한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	200001024신종철
ㆍ작성일	2003-11-13 (목) 13:39

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리더의 사람관리
1. 부하 육성의 의의
조직에 있어서 사람의 육성이 중요하다는 것은 재삼 이야기할 필요도 없는 것이다. 인재 육성은 조직이 성장하기 위해서이지만 동시에 자신이 성장하기를 원하는 부하 한사람 한사람을 위해서이기도 하다.
리더도 부하도 기업의 일원인 것과 동시에 하나의 사람이다. 그 한사람 한사람의 인간은 누구라도 [자기 자신의 성장을 원하고 더욱 힘을 키워서 자신만이 갖고 있는 독특한 맛을 마음껏 발휘해 보고 싶다.]라고 하는 마음을 가지고 있다. 또 자기보다도 경험이 많은 리더가 자신을 지도해 줄 것을 요구하고 기대하고 있다. 부하 육성에는 이러한 부하의 기대에 부응하여 부하를 성장시키고 부하 한사람 한사람의 장래를 열어 준다는 의미가 있다.
(1) 부하 육성이야말로 진정한 인간 존중이다.
(2) 부하 육성은 리더에게 있어 관리 그 자체이다.
(3) 부하 육성은 리더 자신을 위해서이다.
(4) 부하 육성은 조직의 장래를 짊어질 후계자 만들기이다.
(5) 부하 육성은 리더 자신의 능력 개발에 연결된다.

2. 부하 육성의 기본자세
부하를 개인으로서 지도 육성해 가려면 꼭 준수하지 않으면 안될 기본적인 원칙이 있다. 리더의 부하 육성 방법에는 각기 개성이 있고 반드시 똑같지는 않다. 또 부하 한사람 한사람의 차이에 의해서도 육성 방법이 달라지는 것은 당연하다. 그러나 부하 육성에 있어서 빠뜨려서는 안될 포인트가 있다. 그 포인트를 충분히 이해하고 인식하여 부하의 지도 육성에 임하는 것이 바람직하다.
(1) 인간적인 상호 신뢰 관계를 쌓아 올리는 것
(2) 부하 한사람 한사람의 개성을 파악할 것
(3) 부하의 장점을 살릴 것
(4) 부하에게 능력 향상의 기회를 부여할 것
(5) 항상 부하에게 동기를 부여할 것
(6) 부하를 공정, 공평하게 취급할 것

3. 부하 육성의 목표와 육성 계획
인정미 넘치는 부하 육성을 하기 위해서 우선 생각하지 않으면 안될 것은 한사람 한사람의 부하를 어떠한 방향으로 키워 가는 것이 본인을 위해 가장 좋은 일이 되도록 하게 되는 것인가?
부하 개인의 장래를 생각하여 육성 계획을 만드는 일은 인정미 넘치는 육성 계획의 필수 요건이다. <그림 6-1>과 같이 육성의 목적은 업무 수행을 위하여 필요로 하는 능력 수준과 현재의 능력 수준의 간격을 메우는 것에 있다. 또 필요한 능력 수준은 현재뿐만 아니고 장래의 능력 수준을 의미하는 것이다.

3.1. 부하 지도육성의 3가지 요소(지식, 기술, 태도)
부하의 능력은 "지식, 기술, 태도"의 3가지 요소로 구별하여 취하면 좋다. 3가지로 나누어 취하지 않으면 안되는 이유는 각기 지도 방법이나 익히는 방법이 서로 다르기 때문이다.
① 지식과 그 지도 - [지식]이란 체계적 이해이며 이론적으로 밝은지 어떤지이다. 이 정도를 알기 위한 방법은 지식 경험이며 이치에 맞는 설명을 할 수 있는지 어떤지이다. 지식에는 업무상의 지식:문제 해결 장면에서 필요한 지식, 업무의 의미나 진행 방법을 [안다]는 것 등도 포함된다. 지식 부족의 경우는 기초적인 지식을 교육할 필요가 있다. 외부의 강습회, 조직의 토론회, 과제 도서의 자주적 연구 등을 활용하면 좋다.
② 기술과 그 지도 - [기술]은 이론에 대한 실기이며 코스이다. 이것은 말하자면 몸으로 익히는 것 이며 지식 또는 교육하고는 방법이 다르다. 기술 부족이란 경험 부족이라고 해도 좋은 것이며 기술 향상을 위해서는 실제로 실습하게 하여 경험을 쌓게 하는 것이 좋다.
③ 태도와 그 지도 - [태도]란 한마디로 말하면 '하려고 하는 의욕'이다. 이것은 싫고 좋아하는 감 정, 선악이나 손익의 판단, 사물을 보는 법, 가치관 등의 뒤섞인 복잡 미묘한 것 이며 주위 사람들의 기분에도 영향을 주고 오히려 불안정한 것이다. 물론 다른 사람들이야 어찌하고 있던 확고하게 나 자신을 관철할 의지가 강건한 사람도 있지만 많은 사람은 모두에게 보조를 맞춘다든지 '사람은 사귀는 친구에 의해 선하게도 악하게도 감화된다.(近墨自黑)'라고 하는 것이 되기도 한다. 또 그렇게 하지 않으면 동료들로부터 따돌림을 당하게 되고 인간관계가 나빠진다라고 하는 측면도 있어서 모든 것이 자신의 생각대로는 되지 않고 동료들의 기분에 얽매이게 되는 것이다. 태도는 이와 같이 지식이나 기술과 달라서 모두의 기분, 바꾸어 말하면 조직 풍토에 연결되는 것이며 그 만큼 번거롭고 까다로운 것이어서 태도를 개선시키려고 하는 경우에는 개개인을 지도하는 것과 동시에 조직 전체의 문제로 삼아서 취급하지 않으면 안되는 일도 많은 것이다.<표 6-2>능력 타입별로 본 지도의 포인트

3.2. 부하의 능력 파악
1) 일상의 관찰에 기초한 능력 파악
리더는 평소 부하의 일하는 모습을 관찰함으로써 부하의 현상을 올바르게 평가 하고 부족한 능력이 어디에 있는지를 분명히 할 필요가 있다. 부하 평가에는 다음 3가지의 측면이 있다.
2) 평가에 대해서의 대화(GA법 ···Gap Adjustment법)
평가하는 자와 평가받는 자와의 사이에는 의식의 차이가 클 수도 있다. 그럼 리더와 부하가 평가를 실시했을 경우의 평가 차이는 어떻게 발생하는 지를 <그림6-2>에 의해 설명해 보기로 하자.
<그림 6-3> 평가에 대한 관찰(현대사회와 리더십,51쪽)
<그림 6-3>로 알 수 있듯이 리더, 부하와 다같이 모든 것을 인식하는 것이 아니고 입장이나 가치관에 따라 사람에게는 각각의 관점이 있고 그 관점에서 사실을 관찰한다. 그 관찰의 결과로써 공통 인식할 수 있는 부분과 리더, 부하가 따로따로 인식하는 부분, 게다가 리더,부하가 각기 잘못된 인식을 하는 부분도 있다. 평가가 인식의 결과라고 한다면 평가차라는 것은 의심할 여지도 없이 리더, 부하 각기 독자적으로 인식하고 있는 부분의 차이로부터 발생하고 있다고 생각할 수 있다.

* 차이에 대한 대화의 진행 방법
① 진행 방법의 원칙
·부하의 관점에 서서 부하의 행동 관찰을 한다.
·처음부터 자신의 생각을 밀어 붙이지 않는다. 부하의 생각과 아무리 해도 조정할 수 없는 부분은 조건부로 부하의 의견을 받아들인다.
·부하가 스스로 알아차릴 수 있는 대화의 전개, 특히 관찰 가능한 행동 사실을 근거로 하여 대화를 한다.
·자신의 의견과의 비교가 아니고 어디까지나 기준과의 비교로 이야기를 진행한다.
·기준을 이해시킬 챤스라고 하는 것을 의식하고 살린다.

② GA법의 순서
GA법은 다음의 순서로 진행한다.

순서 1 부하가 생각하고 있는 것을 듣는다.
부하의 관점으로부터의 보는 방법, 사고방식을 묻는다.
순서 2 부하 말의 올바른 이해와 확인
부하가 말한 것을 자신의 말로서 이야기하고 부하에게 확인해 받는다. 이것에 의해 올바르게 이해한 것을 알 수 있다. 동시에 부하도 리더에게 올바르게 이해해 받았다라고
하는 안심이 생긴다.
순서 3 부하가 다 말하지 못한 것은 없는지를 묻는다.
부하가 인식하고 있는 부분에서 말을 잘랐던 곳은 없는지를 묻고 있으면 설명을 듣는다.
이것에 의해 부하가 말하고 싶은 것을 모두 말했다 라고 하는 만족감이 생긴다.
순서 4 리더가 알아차리지 못한 곳을 솔직하게 인정한다.
부하의 설명 중에서 알아차리지 못한 곳, 또는 잘못 인식된 부분을 솔직하게 인정한다. 이것에 의해 새로운 점을 알 수 있게 되고 또 부하의 심리도 수용적이게 된다.
순서 5 부하가 알아차리지 못하고 있는 사실에 대한 설명
리더가 인식하고 부하가 알아차리지 못하고 있는 사실에 대한 설명을 충분히 하여 이야기한 것이 이해되었는가 어떤가를 확인한다. 확인 방법은 질문을 하고 부하에게 이야기하게 한다.
순서 6 리더로서 부하의 일로 곤란을 겪고 있는 것은 솔직히 전한다.
부하의 잘못된 인식 부분을 설명한 후에 곤란을 겪고 있는 것이 있으면 솔직히 전해 부하에게 협력을 구한다.
순서 7 기준의 설명, 확인
기준을 기초로 하여 바람직한 모습을 종합적으로 설명하고 올바른 이해를 하게 한다.

4. 리더의 칭찬과 질책
칭찬하는 것과 나무라는 것은 리더의 부하지도의 단적인 표현이다. 리더에 따라서는 거의 칭찬하는 일을 하지 않는 사람도 있는가 하면 질책하지 않는 사람도 있지만 칭찬과 질책은 부하육성에 있어서 유효한 수단이다. 부하가 아무리 일을 잘했다 하더라도 리더로부터 평가되지 않으면 부하의 승인 욕구는 만족되지 않는다. 부하는 칭찬받음으로써 승인의 욕구를 만족하게 되고 또 동기를 부여받게 된다.
반면에 질책해야 할 때 질책하지 않으면 여러가지 문제가 발생한다. 예를 들면 부하가 중요한 용건에 대해서 보고 의무를 게을리할 때 리더가 그것을 보고 지나쳤을 경우 부하는 보고의 중요성을 이해하지 못하고 앞으로도 계속 보고 의무를 게을리할지도 모른다. 그리고 후일 부하에 대해 보고 의무에 대해서 리더가 질책하더라도 [왜 이전에는 보고하지 않아도 괜찮았었는데 지금 그러한 것을 귀찮게 말하는 것일까?] 라고 오히려 리더에게 불신의 눈을 향하지 않는다고 단언할 수 없는 것이다. 리더는 일관된 태도를 나타내는 것이 필요한 것이다. 또 칭찬하는 데도 질책하는 데도 기술이 있으며 칭찬하는 방법, 질책하는 방법이 나쁘면 효과적인 지도라고는 할 수 없다. 특히 질책하는 방법에 대해서는 방법이 좋지 않으면 역효과가 될 소지도 있으므로 질책하는 방법의 기술을 연구하여 효과적인 질책 방법을 습득하는 것이 필요하다.

1) 칭찬하는 기술
칭찬할 수 있는 사람에게 있어서 칭찬하는 방법의 기술은 결코 어려운 일은 아니지만 칭찬하는 것이 서투른 사람에게 있어서는 칭찬하는 방법의 기술은 어려운 일이다. 그러나 칭찬하는 일은 약간의 주의만 기울이면 할 수 일이므로 다음과 같은 사항에 유의하여 대처하는 일이 필요하다.
① 일상대화 속에서 자연스럽게 칭찬한다. - 이것들은 모두 칭찬하는 말이다. 인간은 누구라도 자기자신이나 자신이 한 일 에 대해 타인의 평가에 관심을 가지고 있기 때문에 이러한 스스럼없는 칭찬을 대화 중에서 사용함으로서 충분한 효과가 있다.
② 제 3자의 입을 빌려서 칭찬한다. - 칭찬할 상대와 빈번한 교섭이 있는 사람을 통해서 자신이 평가하고 있는 것을 전한다. 이 기술은 상당히 효과적이다.
③ 칭찬의 연출 - 조례나 회의 혹은 어떠한 행사 등에서는 연출 효과를 생각해서 칭찬한다. 또 평소 그다지 칭찬받지 않던 사람이 칭찬받도록 하는 연구가 필요하다.
④ 권위있는 제 3자 앞에서 칭찬한다. - 권위있는 제 3자 앞에서 칭찬하는 것은 커다란 효과를 기대할 수 있다. 말하자면 승인 욕구가 몇배나 된다고 말할 수 있다.

2) 질책의 기술
질책의 목적은 규칙이나 규율 등 준수해야 할 사항을 지키지 않았다거나 기대되는 행동을 하지 않았다거나 성과를 내지 못했던 자에 대해서 의식 변혁이나 행동의 변화를 재촉하고 바람직한 방향으로 유도하는 것에 있다.
< 질책의 유의사항 >
① 알지 못하고 범한 실수는 아무런 준비없이 비난해서는 안된다.
② 이미 반성을 하고 있는 잘못에 대해서는 강한 질책은 삼가해야 한다.
③ 원칙적으로 사람 앞에서는 질책하지 않는다. 단 상대나 내용에 따라서는 사람 앞에서 질책하는 것이
본인에게도 집단에게도 효과가 있을 경우가 있다.
④ 질책은 집요하면 역효과가 된다.
⑤ 감정적으로 되어 있을 때는 냉각기간을 둔다.
⑥ 상대의 행동에 대해서 질책하는 것이므로 상대의 인격을 비난해서는 안된다.
⑦ 질책의 정도는 질책에 상당하는 행위의 중요도에 대응하는 것일 것(결국 가벼운 반칙 행위는 가벼운 질책,
무거운 반칙 행위는 무거운 질책이어야 한다.) 또 같은 반칙을 되풀이하면 무거운 반칙 행위가 된다