한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	200001024신종철
ㆍ작성일	2003-11-13 (목) 13:40

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리더의 업무관리
조직은 문제의 집합체라고 말하고 있다. 문제의 집합체라고 하는 것은 바꾸어 말하면 개선, 해결을 요하는 문제가 산적해 있다는 것이며 개발을 기다리고 있는 잠재적인 자원이 무진장으로 매장된 채로 있다고 말할 수도 있을 것이다. 리더는 하루하루의 업무를 관리하고 업무의 개선에 적극적으로 임하여 급변하는 환경을 선취하기 위한 조직의 변혁 활동을 이끌어내지 않으면 안된다. 리더가 이 목적을 달성하기 위한 역할은 2가지로 대별할 수 있다. 하나는 리더 자신이 하는 개선이며 다른 하나는 하급자에게 하게 하는 개선이다.

1. 리더의 문제의식
의식만 있으면 좋은 행동이 생겨난다. 강력한 개선 행동은 강한 의식이 바탕이 될 때에 나온다. 우선 개선 행동의 전제가 되는 문제의식에 대해서 살펴보자.
(1) 문제라는 것은 개선의 대상이 되는 사물은 늘 문제의 대상이 된다. 그럼 [문제]라는 것은 어떠한 것을 말하는가, 그것을 구체적으로 살펴볼 필요가 있다. 여기에서는 문제를 다음과 같이 정의한다. 구체적인 표현을 하면 다음과 같은 상태를 문제라고 한다.
① 목표, 방침, 계획, 규격 등의 기준에 도달되어 있지 않은 상태
② 이전의 상태, 다른 것과 비교하여 나쁜 상태
③ 이상의 상태, 즉 있어야 할 모습과 비교해서 나쁜 상태
④ 전공정, 후공정에 폐를 끼치는 상태

(2) 문제의 종류 - 문제를 발견하고 형성해 가는 과정에서는 그 대상이 되는 상대나 일이 긴급을 요하는지, 장기적인 대처를 해야 하는지, 현실로 일어나고 있는지, 수면하의 현상인지 등을 정확히 주시하여 구분하는 것이 중요하다.
① 현재적인 문제 - 눈 앞에 발생해 있고 현실적으로 곤란한 일이다. 예를 들면 목표, 방침, 규격 등 기준으로부터의 차이가 발생해 있을 때 등이며 곧바로 수정을 위한 대책을 요한다.
② 잠재적인 문제 - 현실로는 눈 앞에 문제로서 발생해 있지는 않지만 방치해 두면 장래에 현실적인 문제가 되어 업무를 진행해 가는 데 장해를 가져올 가능성이 높은 일
③ 창출하는 문제 - 현재도 장래도 관리상 지장을 초래하는 일은 아니지만 문제로 취급하여 해결하면 지금의 상태를 보다 좋은 방향으로 진행시킬 수 있는 문제, 즉 전향적으로 창출하는 문제

(3) 문제를 발견하기 위한 기본자세
현실적으로 개선의 대상이 되는 문제의 양과 질은 문제를 발견하려고 하는 정신활동의 양과 질에 비례하는 것으로서 그 조직이 실제로 안고 있는 문제의 양과 질은 아니다. 따라서 리더가 개선에 대해서 어느 정도의 의식을 갖는가에 따라 개선의 방향이나 방법도 크게 변해 버린다.

1) 문제를 발견할 수 없는 이유
① 독선 - 자신의 방법이 제일 좋다고 생각하고 있다.
② 무감각 - 익숙해져 버려 특히 문제를 느끼지 않는다.
③ 무기력 - 쓸데없는 짓은 그만 둔다라는 태도
④ 체념 - [내가 한다고 해도 어떻게 되지는 않아.]라고 하는 사고방식
⑤ 능력부족 - 지식, 기술, 지혜의 부족
⑥ 이기주의 - [나만 좋으면]하는 태도
⑦ 의존 - [내가 하지 않아도 누군가 하겠지]라고 하는 사고방식

2) 문제를 발견하기 위한 기본적 태도
① 현상에 만족하지 않고 늘 의문을 갖는다.
② 사물을 순수하게 응시한다.
③ 끊임없이 목적, 목표, 방법에 대해서 생각하는 습관을 기른다.
④ 끊임없이 장래를 내다보고 주체적으로 행동한다.
⑤ 사실을 잘 보고 데이터를 판단한다.
⑥ 호기심을 가지고 새로운 것에 적극적으로 대처한다.
⑦ 한 단계 높은 입장에 서서 넓은 시야로 사물을 본다.
⑧ 다른 사람 말에는 순수하게 귀를 기울여 정보를 모은다.

3) 문제를 생각할 때의 포인트
① 문제를 취하는 입장, 자신의 놓인 입장을 올바르게 이해한다.
② 문제와 고민을 명확하게 구분한다.
· 고민이란 - 타인, 타부서에 원인(관계)이 있는 것
· 문제란 - 원인(관계)이 자신에게 있고 무언가의 방법으로 해결에 관계할 수 있는 것
③ 자신이 안고 있는 문제의 레벨을 주시하고 구분할 것
④ 문제가 없는 것이 최대의 문제이며 끊임없이 20개 이상의 문제를 안고 있을 것
⑤ 문제의 중대함을 명확하게 인식할 것
⑥ 잠재화한 문제로부터 눈을 돌리지 말고 현재화(顯在化)할 것
⑦ 문제를 사실(데이터)로 표현할 것
⑧ 문제를 애매하게 하지 말고 나쁜 상태를 정곡을 찔러 표현할 것
⑨ 문제 중에서 가장 어려운 부분을 명확하게 표현할 것
⑩ 원망, 고민(책임전가)은 조금도 문제 해결의 실마리가 되지 않는다는 것

2. 리더 자신이 행하는 개선
리더 자신이 임해야 할 개선은 대별하여 3가지가 있다.
· 업무와 사람과의 조합의 개선
· 업무구조 그 자체의 개선
· 조직 풍토의 개선

(1) 업무와 사람과의 조합의 개선
리더는 조직의 목적, 목표를 활용 가능한 사람, 물건, 돈, 시간, 정보를 써서 효과적으로 달성하는 것이 임무이다. 따라서 어떤 일을 누구에게 담당시킬 것인가를 결정하는 일은 리더의 중요한 역할이다. 그러나 일단 할당한 일이더라도 시일의 경과와 함께 사람과 업무의 밸런스가 무너지는 것이 통례이다. 리더에게는 항상 업무와 사람의 밸런스를 관찰하고 보다 좋은 조합으로 개선해 가는 것이 요구되어지고 있다.

1) 배분이란
해야 할 임무와 현상태로 이루어지고 있는 작업을 대비, 분석하여 불필요한 작업, 중복되고 있는 작업, 빠져있는 작업 등을 발견하고 새로이 업무와 사람의 조합을 실현하여 조직의 효율을 향상시키는 관리행동이다.
<그림 7-1> 직무배분활동

2) 직무할당의 검토 포인트
사람과 업무의 조합은 반드시 당면의 효율만을 생각하면 안된다. 예를들면 당면효율이 저하하더라도 하급자에게 여러가지 업무를 경험시켜 능력개발을 꾀하는 것을 목적으로 할 수도 있다. 이상의 것을 전제로 하여 일과 사람의 조합의 개선에 대한 착안점을 말해 보기로 하자.
① 적재 적소한 것인가?
② 쓸데없는 일을 하여 하급자의 에너지나 시간을 낭비하고 있는 것은 아닌가?
③ 해야 할 업무를 하고 있지 않는 것은 아닌가?
④ 직무는 직무의 내용이 동질적으로 할당되고 있는가?
⑤ 동질적인 일을 각자가 조금씩 담당하고 있지는 않은가?
⑥ 업무량은 평균적으로 할당되어져 있는가?

3) 진행 방법
직무재배분을 진행하는 방법은 다음과 같다.
① 하급자에 의한 현상의 작업표 작성
② 리더에 의한 직무표 작성
③ 직무배분표의 작성
④ 직무배분표의 검토
⑤ 직무재배분표의 작성
⑥ 실시
⑦ 체크와 수정

(2) 업무 구조의 개선
조직은 스스로의 목적을 달성하기 위하여 보통 복수의 일을 처리하고 있다. 그 일에는 목적의 중요함이나 중요 자원의 사용량으로 보아 지극히 중심적인 것부터 비교적 가벼운 것까지 여러 종류의 등급의 업무가 존재한다. 한편, 조직이 오랫동안 존재하고 지속적으로 발전하기 위해서는 현재의 일에만 전력을 쏟고 있어서는 충분하지 않다. 즉 현상의 업무 목적이나 진행 방법이 변화하는 환경에 적응하지 않게 되면 효율이나 경제력을 현저하게 저하시켜 버린다. 이 위험을 회피하기 위해서 조직은 현재의 목표 달성 행동을 실시하면서 동시에 장래를 위한 준비 행동도 진행해야 한다.
업무 구조의 개선이란 것은 이러한 상황하에 있어서 조직을 유지하고 발전해 가기 위해 현재의 업무 중에서 늘려 갈 일, 축소해 갈 일, 또한 장래를 생각해서 개발 준비를 해 두는 일 등을 명확히 하고 구조면에서 혁신 활동을 진행해 가는 것을 목표로 하고 있다.

1) 일을 평가하는 2가지의 요소
구조 그 자체를 혁신한다고 하는 입장에서 업무를 보면 2가지 요소로부터 평가할 수가 있다. 그 하나는 조직을 유지하는 요소이고 다른 하나는 조직을 발전시키는 요소이다.
① 조직의 유지적 요소
현재의 조직을 유지해 가기 위한 중요함이며 불가결한 정도의 강약에서 측정한다.
+---------+
| 강하다 | - ·이 일이 떨어져 나가면 조직의 역할을 다할 수 없게 된다.
+---------+ ·현재는 어떤 것에 의해 이익에 상당히 공헌하고 있다.

+---------+
| 약하다 | - ·이 일을 없애더라도 조직의 역할을 수행하는 데는 커다란
+---------+ 지장이 되지 않는다.
·현재의 이익에 그렇게 커다란 공헌은 하고 있지 않다.

② 조직의 발전적 요소
중·장기적으로 보아서 조직을 발전시키는 것에 어느 정도 도움이 될 것인가이며 장래의 공헌도의 강약으로 측정한다.
+---------+
| 강하다 | - ·장래 조직 안에서 중심적인 일이 된다.
+---------+ ·커다란 부가가치를 창출하는 유력한 일이 된다.

+---------+
| 약하다 | - ·장래에는 중요한 일이 되질 않는다.
+---------+ ·장래에는 다른 일로 바뀌어진다.

2) 업무의 4가지 타입
현재 하고 있는 일을 조직의 유지적 요소의 강약과 발전적 요소의 강약으로 정리하면 다음 그림과 같이 4가지 타입으로 분류할 수 있다. <표 7-2> 업무의 4가지 타입(현대사회와리더십,88쪽)

3) 4가지 타입별로 취해야 할 기본자세
각각의 과업은 기본적으로 취할 자세를 달리한다. 4가지 타입의 Job에 대해서 어떠한 자세를 취하면 좋을지를 생각해 보자.
① 육성 과업- 장래 자기의 조직 안에서 중요한 위치를 점유하는 업무가 되도록 현재로서는 어느 정도의 리스크가 있더라도 적극적으로 [육성해 갈 업무] 이다.
② 강화 과업- 현시점에서 가장 중심이 되어 있는 업무이며 이 타입의 업무가 충실해 있으면 현재와 가까운 장래는 이 업무에 의존할 수가 있다. 당면 발전성이 있으므로 [더욱 충실하게 해야 할 업무]이다. 그러나 약간 장기적인 관점에서는 유지 Job으로 이행할 일이기도 하다.
③ 유지 과업- 업무의 대부분은 성숙기에 들어섰다고 생각되어진다. 현시점으로 주목하면 상당히 중요한 업무지만 가까운 장래에는 필연성, 효율성에 있어서 재검토를 요한다. 대규모의 새로운 투자는 하지 않고 [현상유지를 하는 업무]이다.
④ 개혁 과업- 다른 업무로 바꾼다던가 때로는 대체없이 업무를 폐지해 버릴 것도 있다. 언제까지나 방치해 두는 것은 자원의 낭비이며 조속히 [다시한번 생각해야 할 업무]이다.

4) 업무의 생성 주기(life cycle)
어떠한 업무에도 수명이 있으며 언제까지나 존재 가치를 보증할 수 있는 일은 없다. 그 이유는 업무에도 마치 인간의 일생과 마찬가지로 탄생에서 죽을 때까지의 라이프 사이클이 있기 때문이다. 업무의 라이프 사이클은 4가지 타입의 육성과업-- 강화과업→유지과업---개혁과업으로 변화해 가는 것이 일반적인 형태이다. 이것은 현상이 아무리 효과적이고 이익이 큰 업무를 안고 있다 하여 언제까지나 그것에 의존하는 한, 멀지 않아 쇠퇴해 가지 않을 수 없다는 것을 뜻하고 있다.

5) 과업구조 관리(Job Structure Management)
조직이 실시하고 있는 모든 업무를 앞에서 나온 4가지 타입으로 정리해 보면 자기조직의 현재의 업무의 유효성과 현상을 연장한 때의 장래 발생할 사태는 용이하게 예측이 가능하다.
과업구조관리는 이 4가지 타입으로 업무를 적절하게 배치할 수 있도록 의식적, 계획적으로 관리해 가는 것이 첫째의 목표이며 둘째로는 각각의 타입별로 제일 효과적인 자원 사용 계획을 만들고 관리하는 것이다.

(3) 조직 풍토의 개선
조직 풍토의 개선이란 조직의 목표 달성을 향해서 한사람 한사람이 역할과 책임을 자각하고 효율적으로 업무를 추진하고 서로 인격을 존중하여 활기차게 일할 수 있는 좋은 조직 분위기를 만들어 내는 것이다. 조직 풍토의 개선은 조직의 구성원 전원이 만들어 가는 것이지만 특히 리더가 끼치는 영향에 의해서 크게 좌우되므로 적극적으로 임하는 자세가 필요하다.

3. 하급자에게 시키는 개선의 촉진
하급자를 단순히 업무 처리자로 머무르게 하지 말고 스스로가 업무를 변혁해 가는 당사자로서 훌륭하게 키우는 것은 주체성이 있는 인재를 육성하는 관점에서 지극히 바람직한 일이다. 그러기 위해서는 하급자에게 적극적으로 업무의 개선 활동에 참가하도록 분위기를 조성하는 것이 리더의 중요한 업무이다. 하급자가 스스로 취할 개선 활동의 분야는 하급자 자신이 독창력을 발휘할 수 있는 업무방법의 개선이 중심이 된다.

(1) 리더의 역할과 취할 자세
1) 개선 의식을 갖도록 작용한다.
하급자는 누구라도 현상에 안주하고자 하는 욕구와는 달리 현상을 타파하고자 하는 의욕을 잠재적으로 가지고 있다. 리더는 이와 같은 하급자의 잠재적 욕구를 현재화 하기 위해 촉진자의 역할을 다하도록 마음을 쓰는 일이 중요하다.
2) 분석적 사고를 장려 지도한다.
개선은 목적의 확인과 사실 확인으로부터 시작된다. 사실은 현장에 있는 것이기때문에 실제의 현장으로 보내 정보를 수집하도록 분위기를 조성하는 것은 효과적이다. 특히 하급자의 업무 결과를 [누가] [어디서] [언제] [어떠한 목적으로] [어떠한 사용 방법]을 하고 있는지를 관찰하게 하고 거기에서 얻은 데이터를 근거로 하여 개선의 테마를 발견하게 하는 등으로 장려할 수 있다.
3) 장해를 제거한다.
① 리더 스스로가 장해가 되지 않아야 한다.
의외로 하급자의 제안에 대해서는 전향적인 자세를 취하고 비판이나 부정은 엄격하게 삼가야 한다.
우선 하급자의 제안에 귀를 기울여 함께 생각하는 자세가 하급자에게 용기를 준다.
② 다른 업무와의 조정을 한다.
하급자의 개선이 아무리 독창적인 것이라도 다른 업무와의 연계가 이루어지지 않는 것은 좋은 것이라고 말 할 수 없다. 넓은 시야에 서서 다른 업무와의 문제를 조정한다.

4) 하급자의 개선 활동에 감사한 마음을 전한다.
하급자는 리더로부터 인정받았을 때에 그 행동이 옳았다는 것을 스스로 납득할 수 있다. 하급자의 전향적인 개선에 대해서 감사한 기분을 전하는 것이 마음의 고삐를 강화할 수 있어 다음의 전향적인 행동을 일으키는 계기가 되기도 한다.

(2) 개선의 프로세스
업무 방법의 개선은 다음의 과정으로 이루어진다.(과학적 접근의 순서)

< 표 > 개선프로세스 (현대사회와 리더십 91쪽)

1) 개선해야 할 업무의 발견
개선은 우선 무엇을 개선할 것인지의 업무상의 개선점의 발견과 선택으로부터 시작된다. 개선해야 할 업무의 발견은 일상 업무의 수행 중에서 문제의식을 가지고 개인 혹은 집단으로 발견한다. 그리고 수많은 개선 항목 중에서 무엇부터 착수할 것인가를 정한다.이 단계에서 제일 중요한 것은 현상에 만족하지 않고 보다 높은 목표와 커다란 성과를 찾아서 문제의식을 가지고 현상을 응시하는 것이다.

2) 현상의 분석
사실을 모으며 사실에 대해서 생각한다. 개선해야 할 사항에 관한 정보를 모으고 그러한 것들의 관계에 대해서 생각한다. 현상은 어떻게 하고 있는지 그것에 관해서 어떠한 사태가 존재하는지, 그리고 그 원인은 어디에 있는가? 이러한 것들을 분석해 간다. 이 단계에서 중요한 것은 추리력과 분석력이다. 사실과 사실의 관련을 파악하는데는 [관계가 있는 것 같다.]라고 하는 추리력이 필요하다. 그리고 사실과 사실의 관계를 논리적으로 이해하고 분석력을 구사하여 원인 규명을 꾀하는 것이다.

3) 개선안의 작성
현상의 분석이 끝나면 다음에 개선안을 작성한다. 개선안은 종래의 업무 방법을 바꾸어서 새로운 방법을 도입하는 것이 중심이 된다. 개선책은 구체적이고 실행가능한 것으로써 작성해야 한다. 아무리 훌륭한 방법도 실행 불가능한 것이라면 도입할 수 없다. 생각할 수 있는 모든 관점으로부터 개선책의 프러스면, 마이너스면을 검토하여 훌륭한 개선책이 되도록 완전하게 마무리해야 한다. 개선책은 5W2H1R을 활용하여 구체화해 가는 것이다. 구체화되지 않은 개선책은 도입 후에 여러가지 문제를 일으킬 가능성이 있다. 이 단계에서 중요한 것은 창조력의 발휘이다. 종래의 방법 이상으로 우수한 방법을 낳는 데에는 창조력을 필요로 한다.

4) 새로운 방법의 도입
개선책이 다 되면 다음은 새로운 방법의 도입이다. 새로운 방법의 도입은 당연하게 상급 리더의 승인을 얻어야 하지만 그 밖에 관계가 있는 타부문과의 조정이 필요하다. 타부문과의 조정이 불충분하면 도입 후에 문제가 발생한다.

5) 금후의 업무에 도움이 될 것을 정리한다.
개선을 단순히 대상이 된 업무로만 머무르게 하지 말고 그 개선에 의해 얻은 체험을 다른 업무의 개선에 도움이 되게 하는 것이 중요하다. 그러기 위해서는 좋았던 것은 어떠한 점인가, 잘 진행되지 않았던 점은 무엇인가, 그 이유는 무엇인가를 정리해 두는 것이다.

(3) 분석적인 사고
사물을 분석적, 논리적으로 생각하는 것은 하급자에게 있어 필요할 뿐아니라 리더에게 있어서도 지극히 중요한 것이며 그 능력을 강화해야 한다. 담당 부문의 업무계획을 세울 경우, 무언가의 문제를 해결할 경우, 개선을 실시하는 경우에 이러한 능력이 발휘되고 활용된다. 예를 들면 하급자가 문제를 발견하여 리더에게 보고해 온 경우 리더는 하급자로부터 많은 정보를 얻지만 그러한 정보를 기초로 하여 그 문제가 왜 발생했는지 원인을 생각한다. 그로써 리더의 문제에 대한 관심은 오로지 원인으로 향하게 되어 [어째서 그렇게 된 것인가.] [어째서 그것을 미연에 방지할 수 없었는가.] [어째서 문제가 발생하고 곧바로 조치를 취할 수 없었는가] 등에 대해서 생각하게 된다. 업무 방법의 개선에 있어서의 프로세스 중에서 현상의 분석은 이 분석적 사고에 의해서 행해진다. 그리고 문제 추구는 다음과 같이 이루어진다.