한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	200001024신종철
ㆍ작성일	2003-11-13 (목) 13:41

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리더의 갈등관리
어느 조직이든지 그 구성원들은 안정되고 편안하며 조화로운 일상적 삶을 꿈꾸지만, 일상적 경험속에서 우리는 미시적 수준의 갈등을 겪게 된다. 서로 다른 색깔을 그리며 살아가는 인간의 삶이 그리 순탄하지가 않은 것이다. 각기 추구하는 바가 다른 사람들이 모였는데 매사가 순조롭기만을 기다린다는 것은 무리이다. 서로의 이해관계가 바탕하여 갈등이 유발되는 것은 어쩌면 필연적 결과인지도 모른다.
조직도 마찬가지이다. 완전하게 통합되어 있는 조직은 존재하기 어렵다. 설사 통합이 가능하다 하더라도 불확실한 환경에 부딪히게 되면 조금씩 흔들리기 마련이다. 다만, 조직에서의 리더들은 최소한 부정적 현상들이 유발되지 않기를 바라며 조직구성원들이 바람직한 목표를 설정하고 이에 일사불란하게 움직여주기를 원하고 있을 뿐이다.
하지만 특정상황에서 서로 다른 가치에 대하여 부여한 우선순위간에 격차가 있을 수 있고 상반되는 해석이 나올 수 있다. 지위의 차이에서 부정적 동기가 유발되고 개인이 지닌 욕구와 조직문화에서 요청되는 역할간의 긴장이 발생한다. 개인상호간의 동등성에 불일치가 나타난다. 이러한 상황에서 조직갈등은 조직질서를 해치는 비건설적이고 비정상적 현상이며 조직메카니즘을 파괴하는 암적 존재로서 분쟁의 근원으로 인식한다.

1. 갈등이론의 전개
흔히 갈등이론(conflict theory)은 안정과 질서를 강조하는 기능이론에 대한 반발로 태어난 것이라고들 말한다. 때로는 우리 사회에서 가진자들의 지배적 정당화 노력으로 이해될 수도 있지만, 1950년대 기능주의 이론이 간과했던 갈등의 사회변동 촉진효과를 주장한다. 예를 들어 관료사회의 수직적 계층구조에서 상급자와 하급자간에 일어나는 갈등은 개인적 적대감의 발로일 뿐아니라 각자의 지위에서의 마찰이나 규범 또는 문화적 차이에서 빚어지는 현상을 반영하게 된다.
갈등이론의 선구적 역할은 "모든 인류의 역사는 계급투쟁의 역사"라고 주장한 맑스(K. Marx)이다. 그는 중간계급의 활동을 소홀히 한 면도 있지만 無産者 계급에 대한 有産者 계급의 경제, 정치적 착취가 계급의 양극화 현상을 심화시킨다고 보며 사회변동을 계급간의 상호갈등과 투쟁으로 인식하였다. 물론 모든 갈등론자들이 맑스주의자는 아니지만 그가 내세운 계급갈등의 효과는 갈등이론의 효시로서 오늘날에도 무시하지 못하고 있는 것이 사실이다.
다렌도르프(R. Dahrendorf)는 맑스의 계급대신 「집단간의 갈등」과 「집단내의 갈등」에 관심을 두고 권력에 초점을 맞추고 있다. 권력쟁취를 갈등야기의 원인이라 주장한다. 권력을 가진자는 자기위치를 이용하여 특정이익을 추구하려 하고 이를 위하여 특정집단들끼리 결탁하고 이와는 반대 명분을 가진 다른 사회집단이 결합함으로서 사회적 대립은 나타나고 갈등을 빚는다는 것이다. 여기에 갈등의 강도와 격렬성의 변화를 첨가한다. 강도란 갈등당사자들이 소모하는 힘과 참여정도를 말하며, 격렬성은 저항하는 당사자들이 자신들의 이익추구를 위하여 사용하는 방법을 의미한다. 즉, 어느 한편이 권위와 지위 등을 독차지하면 갈등의 강도는 커지고 박탈의 절대성에 따라 갈등의 격렬성은 비례하게 된다.
코저(L. Coser)는 기능론에 대한 비판과 더불어 맑스의 급진적 갈등이론의 대안을 제시하고 있다. 그는 개개인간의 수준에서 일어나는 갈등과 상호작용에서 유발되는 복잡하고 교묘한 관계에 관심이 있었던 것이 아니고 갈등이 일어나는 큰 사회체제에 대해 갈등이 전반적으로 어떤 결과를 가져오는가에 관심이 있었다. 그동안 외집단과의 갈등이 내집단의 단결을 높인다는 연구를 해온데 반하여 코저는 집단내부에서의 갈등도 집단을 위하여 긍정적 결과를 가져올 수 있다고 주장한다. 즉, 모든 사회조직 관계에서 어느정도의 긴장감은 필요불가결하다는 것이다. 그 이유는 조직구성원들이 추구하는 보상은 희소성이 있고 이에따라 일정한 경쟁이 유발되기 때문이다. 따라서 중요한 것은 조직내의 갈등이 존재하는가 그렇지않은가가 아니라, 이러한 갈등의 형태가 어떠한가에 달려있다고 본다. 한편, 갈등이론에서 의미있는 주장을 한 학자로 짐멜(G. Simmel)을 들 수 있다. 그는 갈등의 순기능 측면을 강조한다. 기존의 부정적 인식과는 다르게 갈등의 유발로 조직은 상호작용이 활발하여 오히려 긴장이 해소되고 긍정적 사회변동을 만들어 낸다는 것이다. 이러한 상황에서는 오히려 바른경쟁이 많을수록 사회전체를 유지하는데 갈등은 정당성을 부여할 수 있게 된다.
맑스와 짐멜의 관점을 비교해보면 서로 상반된 명제를 보인다. 맑스는 한 사회의 계급이 그들의 진정한 이익을 추구한다면 사회변동의 불가피한 특성으로 폭력적 갈등이 발생할 가능성이 높다고 주장한다. 반대로 짐멜은 갈등집단들이 각각 추구하는 목표들이 명확할수록 갈등은 목표달성을 위한 하나의 수단일 뿐이고 그 결과 관련집단 모두가 폭력적 갈등의 큰 희생을 피하기 위해 타협과 같은 대안적 수단들을 강구하게 되므로 갈등은 단순히 사회전체에서 일어나는 다양한 과정의 하나로 인식한다.

2. 갈등(conflict)의 의의
갈등이론에서 가장 논의의 여지가 많은 것은 아마도 갈등의 정의일 것이다. 전쟁, 적의, 불신, 투쟁, 긴장, 적대, 불일치, 경쟁, 논쟁 등 개인이나 조직간에 끊임없이 나타나는 유사어가 많아 갈등에 대한 정의를 설명하는데 한층 어려움을 더해주고 있다.
들루고스(G. Dlugos)는 갈등은 개인이나 집단 의견의 불일치라 했으며, 다르헨도르프(R. Dahrendorf)는 갈등을 사회세력들간의 표면상의 충돌뿐아니라 싸움, 경쟁, 논쟁 그리고 긴장을 포함한다고 광의의 정의를 택했다. 샤페(S. M. Sharpe)의 말처럼 이들은 갈등을 관점의 차이에서 오는 충돌측면에서 해석한다. 한편, 서로 다른 목표에 대한 인식차이에서 갈등의 근원을 찾고 있는 학자들도 있다. 뎃취(M. Deutsch)는 갈등이란 주관적이든, 객관적이든 당사자들의 목표가 양립불가능한 상태에서 일어나는 것이라 했고, 슈미트(S. M. Schmidt)와 코첸(T. A. Kochan)도 목표의 양립불가능성의 인식 및 상대방의 목표성취시 충돌가능성의 인식하에서 나타나는 실제적인 방해나 차단이라는 명백한 형태적 산출이라 했다. 폰디(L. Pondy)는 갈등을 하나의 에피소드(episode)로 분석하여 역동적 과정으로 파악하기도 한다. 결국, 갈등이란 둘이나 그 이상의 당사자 사이에서 상반된 목표인식으로 빚어진 사회적 과정 또는 상황을 의미한다고 할 수 있다.
갈등의 속성을 살펴보면, 첫째, 갈등은 개인이나 집단, 조직과 같은 둘 이상의 당사자 사이에 일어나는 현상이다. 둘째, 갈등은 심리적 대립과 그러한 행동을 내포하는 동태적(dynamic) 과정이다. 세째, 갈등은 적대적인 행동이 드러나지 않아도 긴장이나 불안, 적개심 등을 느끼기 시작하면 갈등은 시작되었다고 보아야 한다. 네째, 갈등은 조직의 목표를 뒷받침해줌으로서 순기능적 역할을 하는 반면, 조직에 해롭거나 파괴적인 역기능작용을 할 수 있다.
갈등은 기존의 자원배분에 변화를 일으켜 의미있는 국면전환의 기능을 한다. 또 조직참여자들이 정체적 사고에서 벗어나 능동적인 행동을 할 수 있도록 활력소가 된다.갈등이 순기능적이거나 건설적이라면 조직의 생존과 성공에 필요한 쇄신적 변동을 야기하는 원동력으로 작용하여 변동을 탐색하고 이를 쉽게 수용할 수 있게 한다. 이러한 측면에서 볼 때, 조직의 존재가 창조와 성장, 민주주의, 다양성, 자기실현의 길을 반영하기 위해서는 갈등의 존재역할에 대한 인식을 새롭게 해야 한다.

3. 갈등의 유형
갈등의 유형은 당사자, 갈등의 진행단계, 표면화된 대립적 행동, 갈등상황 등을 기준으로 매우 다양하게 분류된다. 먼저, [행동]을 기준으로 보면(J. G. March & H. A. Simom), 개인간의 갈등, 집단간의 갈등, 조직간의 갈등, 개인과 조직간의 갈등이 있다. 또한 [행동주체의 조직상 위치]를 기준으로 보면, 수직적 갈등, 수평적 갈등, 계선과 참모간의 갈등 으로 구분하기도 한다. 특히, 주로 많이 인용하는 것이 [갈등관계의 진행과정]을 설명한 폰디(L. Pondy)의 분류이다. 그는 갈등이 야기될 수 있는 상황을 의미하는 잠재적 갈등(latent conflict), 지각되는 갈등(perceived conflict), 감정적으로 느끼는 갈등(felt conflict), 표면화된 갈등(manifest conglict), 갈등영향(conflct aftermath)으로 구분하였다. [P 205 그림9-1(갈등관계의 진행과정) 참조]
갈등은 [주관성과 객관성]에 의하여 구분하기도 한다. 주관주의자들은 ①갈등당사자들의 목적형성이 그들의 주관적 가치에 의해서 이루어지며, ②이러한 가치는 갈등이 일어나는 場인 조직구조와는 별개의 문제라는 것이다. 즉, 갈등이란 본질적으로 주관적이기 때문에 상대방에 대해 일방적으로 일어나는 주관적 인식으로부터 나타난다. 반면, 객관주의자들은 ①갈등은 개인적 자각과는 별개로 조직구조를 터전으로 발생되며 ②그 구조의 정도에 의해 가치가 결정된다고 본다.
갈등은 [내부갈등과 외부갈등]으로 분류할 수도 있다. 내부갈등은 개인내, 집단내, 조직내 갈등과 같이 조직의 내부요인에 의한 갈등이며 외부갈등은 개인간, 집단간, 조직간 갈등에서 나타나는 조직외부 요인에 근거한 갈등을 말한다.

4. 조직갈등(organizational conflict)이란?
갈등은 크게 두가지로 나타난다. 하나는 개인적인 딜레마이다. 하나의 사건에 대한 양립불가능에서 빚어지는 반응경향을 말한다. 다른 하나는 둘 이상의 조직단위에서 발생하는 갈등이다. 이를 조직갈등이라 말한다. 조직갈등이란 행동주체간의 대립적 상호작용을 의미한다. 여기에서 행동주체의 범위는 개인이나 집단, 조직 등과 같이 그 범위가 넓다. 개인이 내면적으로 경험하는 개인적 갈등뿐만 아니라 조직과 조직사이의 갈등도 조직갈등과 밀접한 관련이 있다. 그러므로 조직갈등은 조직내의 갈등을 중심으로 개인적 갈등이나 조직간 갈등도 고려의 대상에 포함시켜야 한다.
조직갈등의 성립요건을 보면 다음과 같다. ①[제한된 자원]을 먼저 확보하려는데서 빚어지는데 물질적·비물질적(정보,지식) 자원의 희소성이 갈등유발의 근원이 된다. ②[상반된 목표]의 차이에 의해 한 편의 목표성취에 대한 집념이 다른 편의 목표성취를 방해한다. ③[현실에 대한 인식차이]로 개인마다 그들의 가치관, 경험, 지위에 따라 상황을 다르게 해석하게 된다.
이러한 조직갈등의 존재방식은 두가지 요인-마찰적 갈등과 전략적 갈등-으로 요약된다. [마찰적 갈등]은 조직구조의 변화를 가져오지 않는 작은 갈등으로 갈등의 구조적인 원인을 왜곡된 정보, 각 부서간 불신 등과 같은 단체규칙을 위반하는 행동에서 발견할 수 있다. [전략적 갈등]은 조직구조의 변화를 위해 의도적으로 창조하려는데서 야기되는 갈등이다. 폭력적 위협, 설득, 휴업, 감독자의 권한 뺏기 등 일종의 약한구성원이 강한 구성원에게 통제를 포기하도록 하는 수단으로 활용된다.

5. 리더의 갈등관리
조직에서 유발되는 갈등에 대한 현대적 개념은 갈등을 사전에 예방하거나 최소한 억제하는 차원이 갈등을 효율적으로 관리하여 목표를 성취하는데 적절하게 활용하는데 그 의미를 두고 있다.
리더의 갈등관리를 위한 접근방법에는 여러가지 방법이 있지만 크게 전통적 방법과 문제해결 접근방법으로 나뉘어진다. 전통적 방법에 의존하는 경우 갈등당사자들은 오로지 자신의 이익만을 목적으로 하게 된다. 그들은 목적달성을 위해 강제력에 호소하거나 상대방의 약점을 들춰내고, 상대방을 고립시키고, 권력있는 제3자에게 의뢰하는 방법을 택한다.
반면, 문제해결 접근방법은 강제적 해결수단을 사용하는 것이 아니라 당사자들 모두에게 이익을 주는 것을 목적으로 한다. 어떤 손실, 양보 등을 서로 받아들이기로 결정했을 때 갈등은 소멸되었다고 보고 양 당사자의 이해를 반영하고 그들 모두를 최대한 만족시키려 한다. 즉, 현재의 행동과 태도 모두에 대해서 관심을 갖는다.
보통 양 당자간의 갈등이 해결되었다는 의미는 '승자-패자(win-lose)'나 '승자-승자(win-win)' 둘 중 하나의 결과로 나타난다. 前者는 게임과 같이 양 당사자 중에 어느 한쪽이 패배함으로서 물고 물리는 또다른 대립의 연속이 된다. 반면에 後者는 양 당사자 상호간 相生의 관계를 유지함으로서 공존의 연속을 암시한다. 일반적으로 우리의 현실에서 상대방이 자신에게 무릎을 꿇는 결과를 얻어내기 위하여 부정적인 방법과 비방이 난무하는 예가 많으나 앞으로 리더는 서로 함께할 수 있는 방향으로 전환될 수 있도록 자신의 옆을 돌아보는데 힘을 기울여야 한다.
그렇다면 양 당사자가 서로 상생관계를 유지하기 위한 토론을 전제로 리더는 어떠한 갈등관리 전략을 펼쳐야 하는가? 다음 열가지 사항을 눈여겨 보자.
첫째, 서로 다른 전제조건, 가치, 기대, 이익이 무엇인지 관찰해야 한다.
둘째, 전문가적 언어도 일반인이 쉽게 이해할 수 있도록 전환해야 한다.
세째, 개인적 모독이나 공격을 피하고 상대 동의없이 주제변경이 되지않도록 대화를 조정해야 한다.
네째, 상호간의 근본적이고 핵심적인 문제를 표현하여 상호이해의 폭을 넓혀야 한다.
다섯째, 토론시 사람과 문제를 분리하여 감정적인 갈등확산을 방지해야 한다.
여섯째, 공정성을 못느끼는 패배자는 계속 분노와 좌절의 사이클을 가동하므로 승자가 모든 것을 가지려 해서는 안된다.
일곱째, 대화전의 상대에 대한 모욕, 부당한 대우에 대한 기억을 최소화시켜야 한다.
여덟째, 참여자들은 종종 상징적 이익을 갖을 수 있으므로 영향받는 모든 편을 포함하도록 해야한다.
아홉째, 정보의 흐름을 개방함으로서 영향받는 모든 사람들을 참여시킬 수 있다.
열번째, 대화시 종종 부당한 대우를 느끼면 철수나 침묵을 지속하게 된다. 이 경우 불평을 가진 당사자들과 계속적인 관계를 유지할 필요가 있으므로 의사소통 채널을 계속 개방해야 한다.
갈등을 관리한다는 의미는 갈등을 규제하거나, 갈등을 조정하거나, 갈등을 해소시키는 것과 유사한 뜻을 지닌다. 갈등초기에서부터 갈등이 마무리되는 단계까지 동태적인 과정에서 관련당사자들을 포함하여 관련된 주위환경에 대해 어떤 영향력을 행사할 수 있는 것을 말한다. 즉, 불확실한 현실상황에서 해로운 것보다는 잇점을 더욱 증가시키려는 리더의 조직관리 행위작용이다. 리더의 갈등관리는 갈등이 조직의 수용한계를 벗어날 정도로 악화내지 확대되는 것을 막고 유리한 결과를 이끌어내는데 도움을 주는 조건을 마련함으로서 갈등을 쉽게 마무리하도록 유도하는 과정을 의미한다.
이러한 갈등관리를 위한 방법으로 협상(negotiation), 제3자에 의한 중재(arbitration), 문제해결(problem solving), 완화(smoothing), 타협(compromise), 정치(politics), 사법적 판결(judicial trial), 강압(forcing), 억압(suppression), 투쟁(limited war), 회피(avoidance)등 다양한 방법이 있는데, 이를 분류해 보면 한편은 미온적이거나 현상유지적 방법인데 반하여 다른 한편은 적극적이고 변동유발적 방법들로 나뉘어진다.
갈수록 환경은 복잡하고 다양하여 완전한 예측이란 불가능하다. 따라서 갈등의 순기능과 역기능에 대한 해석도 시간에 따라 변동되어지기 마련이다. 결국 유동적인 상황에서 리더의 갈등관리는 상황적응적일 수 밖에 없고 앞으로는 억업이나 투쟁보다는 협상과 타협에 치중한 관리기법을 보다 심화시킬 필요가 요청된다.

6. 바람직한 커뮤니케이션
커뮤니케이션이란 사람으로부터 사람에 대해 어떤 사실이나 의사를 전달하는 것이다. 조직은 인간의 집합체이며 사람으로부터 사람에게 사실이나 의사를 서로 전달하는 것에 의해 성립되고 있다고 말할 수 있다. 즉 조직에 있어서 커뮤니케이션은 조직 활동을 효과적으로 하기 위한 키 포인트이다. 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어지지 않으면 조직 활동의 miss나 loss도 크고 구성원 개개인의 노력이 조직의 성과에 연결되기 어렵다.
커뮤니케이션 상태가 서툴렀다든지, 커뮤니케이션 통로가 막혔다든지 하면 소위 통풍이 나쁜 조직이 생겨나 그 속의 인간관계도 원만하게 진행되지 않을 뿐만 아니라 무익하게 오해나 불안을 심화시키는 일이 발생할 수도 있다.
1) 커뮤니케이션과 언어
커뮤니케이션은 전달하는 측(알려주는 사람)과 전달받는 측(알아야 할 사람)으로 이루어져 있다. 통상 커뮤니케이션의 수단으로서 언어가 사용된다. 언어(말)는 편리하지만 반드시 올바르게 의사를 상대방에게 전할 수 있다고는 말할 수 없다.
·언어(말)는 그 사람 그 사람에 따라 개념이 다르다. - 해석의 차
·언어는 본래의 의미를 벗어난다든지, 더해진다든지, 형태가 삐뚤어지거나 하여 전해진다. - 오해, 유언비어
·인간은 하고 싶은 말을 그대로 말을 하지 않거나 말로 잘 나타낼 수 없는 것이 있다. - 언어(말)와 마음이 다르다.
인간의 커뮤니케이션이 통신이나 컴퓨터 등의 정보 전달과 근본적으로 다른 곳은 전달하는 측도 받는 측도 다분히 개성적이며 동시에 불합리성이 가득한 사고 활동을 통하여 이루어지는 것이다. 여기에 커뮤니케이션의 곤란함이 있고 커뮤니케이션을 거론하는 이유가 있다. 예를 들면 어떤 사실을 상대에게 전하고 싶은 경우, 다음 그림과 같은 단계, 경로를 통하여서 커뮤니케이션이 이루어지기 때문에 도중에 삐뚤어지거나 떨어져 없어지거나 하여 정보가 전해지는 일이 많다. [P 212 그림 9-2 (커뮤니케이션의 수단)]

2) 바람직한 커뮤니케이션의 조건
바람직한 커뮤니케이션이란 전하고 싶은 내용을 전달받는 측에 충분히 전할 수 있는 상태를 말한다. 전하고 싶은 내용에는 사실이나 의견 이외에 감정이나 의지 등 정·동적인 것까지가 포함되어 이것들이 될 수 있는 한 정확하게 전달되어 지는 것이 중요하다.
(1) 솔직한 태도
바람직한 커뮤니케이션을 하기 위해서는 전달하는 측, 전달받는 측의 순수한 태도가 중요한 요건이다.
< 전달하는 측의 솔직함 >
① 솔직과는 반대로 말하는 방식
·말해야 할 것을 말하지 않는다.
·말하고 싶은 것을 말하지 않는다.
·말하기는 말하지만 -+-좋은 것만을 말한다.
+-넌지시 돌려 말하는 방법으로 한다.
+-생각하는 바를 분명히 말하지 않고 어물거리는 식으로 한다.

② 솔직과는 닮았지만 역시 다르게 말하는 방식
·자기 본위로 하고 싶은 말을 일방적으로 말한다.
·말해도 프러스가 되지도 않을 것을 노골적으로 말한다.
·상대가 마음을 닫아 버릴 것 같은 태도나 대화 방식으로 툭툭 내뱉는다.

③ 솔직한 전달 방법이란
전해야 할 것, 전하는 편이 좋은 것은 예를 들어 마음이 내키지 않더라도 상대에게 받아들이기 쉬운 태도와 전달 방법으로 확실하게 전한다.

< 전달받는 측의 솔직함 >
① 어떠한 때에 있는 그대로 들을 수 없는가?
·상대가 솔직하지 않을 때 - 초조해 하는 경향
·자신들의 결점 등을 찔렸을 때 - 버럭 화내는 경향
·자신과 사고방식이나 가치관이 크게 다를 때 - 마음을 닫는 경향

② 전달받는 측의 솔직함이란?
전달하는 측이 솔직하게 되도록 마음을 쓰고 마음속에 방어나 저항의 틀을 만들지않고 솔직하게 받아 들이는 것.

상대가 솔직하게 이야기하지 않는 것은 솔직하게 들으려고 하는 이 쪽의 태도에 난점이 있는 경우가 많다. 또 상대가 솔직하게 들으려고 하지 않는 것은 이 쪽이 솔직하게 이야기하지 않는 경우가 많다. 우선 자신이 솔직하게 되도록 노력을 하고 상대도 솔직하게 되도록 작용하게 하여 바람직한 커뮤니케이션의 기초를 만드는 것이 중요하다.
(2) 카운셀링 마인드(COUNSELLING MIND)
바람직한 커뮤니케이션은 솔직한 태도와 함께 카운셀링 마인드가 중요하다. 카운셀링이란 적응장애에 빠진 사람이나 스스로 해결할 수 없는 고민을 안고 있는 사람을 위해 상담을 받고 해결의 원조를 하는 것이다. 내방 상담자 중심의 카운셀링을 제창하는 칼·로저스는 카운셀러의 취해야 할 기본적 태도로서 수용과 공감과 순수의 3가지 정신을 들고 있다.
조직의 리더는 이와 같은 카운셀링 마인드를 몸에 익히고 실행함으로서 C.로저스가 말하는 [대등하고 자유롭게 어떠한 것을 말하더라도 용서되고 이해해 받아 인간으로서 받아들여질 수 있는 분위기]의 조직을 만드는 것이 중요하다.

7. 리더와 토의
1) 토의의 조건
. 잡담과는 다르게 해결하고자 하는 하나의 목적을 가지고 이야기 해야한다.
. 토의참가자는 동등한 자격을 가져야 한다.
. 원만한 분위기 조성이 가능해야 한다.
. 훌륭한 리더가 있어야 한다.
(문제제기, 공평한 기회제공, 토론내용의 유도, 분위기 조절)
2)토의와 토론의 구별
. 토의 : 의견대립이 아닌 자신의 의사표명 및 상대방의 의견수렴
. 토론 : 처음부터 대립된 의견을 가지고 이야기 하는 것(승자와 패자발생)
3)토의형식
. 토의의 열쇠는 인원수에 있는데 그 수에 따라 토의 형식을 달리해야 한다.
① 질의식 토의
. 강연이 끝난 뒤 강사가 발표한 내용을 중심으로 강사의 말을 들은 사람들이 질의하고 강사가 이에
답변하는 경우
② 대화식 토의(interview)
. 현 문제에 대해 전문성을 갖추어 인정받고 있는 인물을 대중앞에서 회중의 대표가 질문하는 경우
③ 강연식 토의(symposium)
. 여러사람의 강사를 모셔야 가능
. 한 문제에 대하여 여러 강사가 차례로 강연함으로서 한 문제에 대해 다른 각도에서 이야기하는 경우
④ 배심식 토의(panel discussions)
. 공개토의의 한 종류

. 대화식 토의보다는 말하는 사람이 많고, 강연식 토의보다는 비공식적임
. 대중앞에서 4-5명이나가 대화식으로 취급할 문제를 말하고 대중앞에 나선 사람들은 의장 한 사람을 미리 선정하여 의장이 진행하는 방향에 따라 자유롭게 대화식으로 의견들을 발표해 서로 질문하고 그 의견에 찬성하는 말이나 반대하는 말을 계속해 나가는 경우
⑤ 공론식 토의(forum)
. 특별한 해설이나 의견을 공개하는 방법
. 논의하려는 문제에 대하여 잘알고 깊은 조에를 가진 2-3명으로 하여금 간략한 강연식으로 각자 의사를 발 표하게 한 후 청중들로 하여금 간략한 강연식으로 각자 의사를 발표하게 한 후 청중들로 부터 질문을 받고 이에 대답하는 경우
⑥ 분임토의(buzz groups)
. 강의, 배심식 토의, 강연식 토의, 토론 등에 뒤이어 회원들을 5-6명씩 한반으로 분임하여 제시된 문제를 가 지고 5-10분간 토의하는 경우
⑦ 실연식 토의(role playing)
. 즉흥극으로 발제하는 경우
. 회원 각자가 자신을 다른 사람의 입장과 처지에 서서 문제를 보게하여 넓은 시야와 타인의 입장을 이해하 도록 하는 경우
⑧계속토의(followup discussion)
. 비디오, 슬라이드 등을 본 후 그 안에 내포된 문제를 도출시켜 토의하는 경우

4) 토의에 임하는 리더의 자세
. 주제를 확실히 할 것
. 강한 관심과 열의속에서 서로 활발한 논의를 하도록 할 것
. 발언기회를 공평하게 할 것
. 자신의 의견을 말할 때에는 구성원의 입장에서
. 회의를 요약할 때, 소수의 의견과 다수의 의견을 다같이 중요시하고 서로 일치하는 점과 그렇지않은 점이 무엇인지를 분명히 밝힐 것
. 부드러운 토의진행을 위해, 리더(의장,사회자)의 허가를 얻어 발언하도록 하여 혼란방지 가볍게 손을 들도 록 하거나 자신의 감정적 격정을 자제해야 분위기가 험악해지는 경우 리더의 웃음띤 얼굴은 완화제 역할
. 결론을 내릴 때, 내용이 탈선되거나 장황하여 결론이 나오지 않을 때 경솔하게 결론을 내리는 것은 금물

8. 효과적 회의의 실시
리더에게 있어서 조직의 회의는 의사 결정의 장이며 자신이나 회사의 목표, 방침의 철저한 장이고 하급자 지도의 장이며 또한 동기부여의 장이기도 하다. 회의를 효과적으로 하는 것은 바람직한 커뮤니케이션을 유지하고 조직을 운영하는 데 지극히 중요한 것이다. 효과적인 회의란 어떠한 회의일까?
같은 회의를 하기 위해서는 리더는 회의 운영의 기술을 습득해야 한다. 리더가 회의를 실시하는 경우, 리더의 역할에는 2가지 케이스가 있다. 하나는 리더가 회의 주도자가 되고 스스로 회의를 운영하는 케이스이다. 조직이나 자신의 방침, 목표를 전달하거나 강력하게 구성원에게 호소하고 싶을 경우에는 리더가 회의주도자가 되는 것이 유효하다. 다른 하나는 회의의 주도자는 다른 구성원에게 시키고 리더는 측면으로부터 지원하는 케이스이다. 조직의 방침 및 목표, 문제를 자유롭게 토의하고 구성원의 참여의식을 높여 자주성을 이끌어내는 데에는 이러한 방법이 유효하다.