한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	한동일
ㆍ작성일	2003-11-16 (일) 23:10

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리더쉽과 권력
리더십과 권력
인간은 혼자서 살 수 없고 함께 어울려 서로 영향을 미치고 받으며 생활해 간다. 사회학자들에 따르면 아무리 내성적인 사람이라도 일생을 살아가는 동안 최소한 다른 사람들과 일만회 이상 접촉 또는 교류하게 된다고 한다. 이 과정에서 서로간에 영향을 미치게 되는데 영향력 행사 수단이 애정이나 인격 등 정신적인 것일 수도 있고, 물질적 재화이거나 육체적 힘, 그리고 지식 정보가 될 수도 있다.
이러한 영향력은 사람들 사이에서 어느 정도 대등하게 나타날 수도 있지만 특정 목적을 추구하기 위해 구성된 조직 상황에서는 어떤 사람이 상대적으로 강한 영향력을 행사하게 되어 지배-복종의 관계가 형성되기 마련이다. 다시말해 영향력의 행사 정도에 따라 한 조직내에서 리더와 부하, 또는 동료의 관계가 형성되게 된다. 그러나 리더와 부하간의 영향력 행사과정은 일방적인 것이 아니라 쌍방적이다. 특히 지식 정보가 중요시되는 정보화사회에서는 더욱 그러하다. 그렇지만 사람들사이의 영향력 행사는 그 수단과 행사 유형의 변화에 관계없이 전개됨은 물론이다.
이 점에서 모든 사회적 관계의 접착제인 권력 또는 영향력의 근원 및 행사과정의 구조적 메카니즘을 고찰해 보는 것은 리더십 현상을 이해하는데 매우 중요한 의미를 지닌다고 본다.

1.영향력과 권력의 개념
1.1. 영향력
일반적으로 영향력이란 한 쪽이 다른 쪽에 미치는 효과를 의미한다. 이 때 영향력을 받는 대상은 사람, 사물, 사건 등 여러 가지 형태를 띨 수 있다. 그렇지만 행위자가 대상에 대해 영향을 미치는 과정은 그렇게 단순하지는 않다. 사람이 영향력의 대상인 경우에는 그들의 태도, 知覺, 행태, 또는 이러한 요소의 조합에 미치는 효과를 말한다. 결과적인 측면에서 한 쪽의 영향력은 다른 쪽의 행태에 의도한 결과를 달성하는 것이며, 의도하지 않은 효과를 가져올 수도 있다(박우순,1996:79). 그럼에도 영향력 행사의 결과는 현실적으로 개인 조직 사회를 변화시켜 나간다. 그 결과는 행위자의 영향력 행사를 상대방이 수용하는 정도에 따라 헌신적 참여, 추종, 저항으로 나누어 볼 수 있다(Yukl,1981:24-5).
첫째, 영향력 행사의 가장 성공적인 결과는 헌신적 참여이다. 이는 한 쪽의 결정이나 요구를 다른 쪽이 내적으로 동의하고, 그것을 효과적으로 이행하는데 많은 노력을 기울이는 모습이다.
둘째, 추종은 한 쪽의 결정이나 요구를 받아들이되 비교적 냉담한 태도를 취함으로써 그것을 실행하는데 최소한의 노력만을 기울이는 모습이다. 다시말해 한 쪽이 다른 쪽의 행동에 영향을 미치기는 하지만 그 사람의 태도에는 영향을 미치지 못하는 것이다. 이러한 추종의 형태는 현실적으로 조직상황에서 단순하고 일상적인 과업을 수행하는데서 흔히 볼 수 있는 영향력 행사 결과이다.
셋째, 저항은 한 쪽의 제안이나 요청에 대해 무관심 또는 무시하는 태도를 취함으로써 그것의 이행을 적극적으로 회피하는 행동이다. 좀더 구체적인 반응을 보면 다음과 같다. (1) 결정사항을 이행할 수 없는 이유를 들고 변명한다. (2) 결정이나 요구를 철회하도록 설득하려 한다. (3) 리더의 요청을 압도하는 보다 높은 권력자를 동원한다. (4) 리더가 결정사항을 망각하기를 기대하면서 이행을 지연시킨다. (5) 복종하는척 하면서 과업수행을 게을리 한다. (6) 결정 자체의 이행을 거부한다.

1.2. 권력
영향력과 밀접한 관련성을 갖는 권력은 타인의 반대에도 불구하고 자신의 의지를 관철시킬 수 있는 능력이라고 말할 수 있다. 권력은 상급자가 부하들에게 영향력을 행사할 수 있는 능력이라는 점에서 다분히 위계적 속성을 띤다. 그러므로 조직상황에서 권력은 직책에 따라 상대적인 차이를 나타낸다. 이 때 리더가 부하들보다 상대적으로 더 많은 영향력을 갖게 되는데 이를 純權力(net power)이라고 한다.
이에 비해 부하들이 보복의 두려움 없이 리더에게 영향력을 미칠 수 있는 능력을 可用權力(usable power)이라고 하며, 리더가 실제로 행사한 영향력을 實際權力(enacted power)이라고 한다.(Yukl,1981:25). 그러나 리더가 행사하는 권력유형의 가장 일반적인 분류는 French & Raven(1959)에 의해 이루어졌다. 즉 보상적 권력, 강제적 권력, 합법적 권력, 전문적 권력, 준거적 권력이 그것이다(박우순, 1996:83).
① 보상적 권력은 권력의 대상이 권력행사자에 의해 통제되고 있는 것으로 믿는 보상을 획득하기 위하여 복종하는 것을 말한다.
② 강제적 권력은 권력의 대상이 권력행사자에 의해 통제되고 있는 것으로 믿는 제재를 회피하기 위하여 복종하는 것을 말한다.
③ 합법적 권력은 권력의 대상이 권력행사자가 요구할 권리가 있고 복종할 의무가 있는 것으로 믿기 때문에 복종하는 것을 말한다.
④ 전문적 권력은 권력의 대상이 권력행사자가 어떤 일을 최선의 방법에 관한 특별한 지식을 소유하고 있는 것으로 믿기 때문에 복종하는 것을 말한다.
⑤ 준거적 권력은 권력의 대상이 권력행사자를 숭배하거나 일체화시킴으로써 권력행사자의 승인을 획득하고자 복종하는 것을 말한다.

그러면, 실제상황에서 이러한 권력은 어디서 부터 비롯되는가에 좀더 자세히 살펴보기로 하자. 현실적으로 리더가 행사할 수 있는 권력은 다양한 원천에서 비롯된다. Yukl(1981:26-7)은 이러한 리더권력의 원천을 (1) 직위권력, (2) 개인적 권력, (3) 정치적 권력으로 나누어 설명하고 있다. < 표 4-1 참조>

직위권력(position power)리더가 차지하고 있는 조직의 공식적 직위에서 비롯되는 기회이며, 개인적 권력(personal power)은 리더와 부하들간의 상호관계에서 비롯되는 힘이다. 또한 정치적 권력이란 조직운영의 정치과정에서 비롯되는 것을 말한다.
(1) 직위권력
① 정당화된 권력:공식적 권위
조직의 공식적 직위에서 비롯되는 권력은 때로는 합법적 권력, 즉 권위(authority)라고 부르기도 한다(French &Raven, 1959). 권위는 한 조직내 또는 사회체제내 특수한 직위와 관련된 의무와 책임에 기초한 권력이다. 이 경우에 직위를 차지하고 있는 사람은 특정한 형태의 요구를 할 수 있고, 구성원들은 그에 따라야 할 의무가 있다. 예를 들어 관리자는 업무규칙을 정하고, 업무를 할당하며, 부하들의 과업수행을 감독하는 합법적 권력을 갖는다. 부하들도 관리자 또는 측면적 관계에 있는 사람들로부터 정보와 도움을 구할 수 있는 합법적 권리를 가질 수 있다. 권위는 또한 한 사람의 금전, 자원, 장비 및 자료와 같은 사물에 대한 통제의 권리도 포함하며, 이러한 통제가 권력의 또 다른 근원이 되기도 한다.
권위는 대규모조직이 효과적으로 운영되는데 접착제와 같은 구실을 한다.권위에 기초한 영향력은 다른 권력유형들의 사용에서 흔히 볼 수 있는 물질적 또는 정신적 보상에 대한 부담은 가질 필요가 없다. 그렇지만 조직에서 이러한 권위가 구성원들에게 받아들여지기 위해서는 리더 선발과정의 정당성 즉, 제정된 규칙에 따른 절차적 민주성이 확보되어야 한다. <표4-2> 조직에서의 권력 원천

② 자원과 보상에 대한 통제
조직에서 권력의 또다른 근원은 자원과 보상에 대한 통제 가능성이다. 이것은 부분적으로는 공식적 직위에서 비롯된다. 일반적으로 조직의 위계상 상위직일수록 자원과 보상에 대한 통제권은 더 많아진다. 보상의 통제에 기초한 잠재적 영향력을 보상적 권력이라고 부르기도 한다(French & Raven,1959). 보상적 권력은 실제로 주어지는 보상 뿐만 아니라 보상의 가능성까지 포함한다. 그러므로 보상권력의 사용은 직원들의 리더에 대한 신뢰성이 결여되어 있거나 요구사항이 실현불가능한 것이라면 성과를 거둘 없다.
보상적 권력의 한 형태는 보상과 승진에 대한 영향력이다. 대부분의 관리자들에게는 업적이 있는 구성원들에게 급여인상, 상여금 지급 또는 기타 경제적 보상을 제공할 수 있는 권리가 위임되어 있다. 또한 보상적 권력은 승진, 보다 나은 직무나 업무일정 및 물리적 공간의 배정, 더 많은 운영예산할당, 보다 많은 권한과 책임의 위임, 업무성취에 대한 공식적 인정 등 유무형의 혜택에 대한 통제로부터 비롯된다. 이러한 보상적 권력에 대한 관리자의 권한과 재량의 정도는 조직의 규모, 직위수준에 따라 차이를 나타낸다. 그리고 보상적 권력은 동료들에 대한 영향력의 근원이기도 하고 하급자들도 보상권력을 가질 수 있다. 최근들어 근무평정이 동료 및 구성원들에 의해 이루어짐에 따라 관리자의 승진 및 급여 인상에 간접적인 영향을 미칠 수 있다.

③ 처벌에 대한 통제
한 조직의 최고 관리층은 대개 직원들에 대해 보상 뿐만 아니라 처벌 할 수 있는 능력을 갖는다. 이러한 형태의 권력을 흔히 강제적 권력이라고 부른다. 리더의 처벌에 대한 권한은 조직의 유형에 따라 다양하게 나타난다. 예를들어 정치조직이나 군대조직의 리더는 일반적으로 기업조직의 리더보다 더 강한 강제적 권력을 행사한다. 전반적으로 이러한 강제적 권력의 사용은 민주의식의 확산과 사회구조의 다원화에 따라 그 한계를 드러내고 있으나 아직도 결정적 순간에는 중요한 권력의 원천이 되고 있음 또한 사실이다.

④ 정보에 대한 통제
리더가 항사할 수 있는 권력의 다른 중요한 근원은 정보에 대한 통제이다. 이는 리더가 중요한 정보에 접근할 수 있을 뿐만 아니라 타인에게 정보를 분배하는 능력이 있음을 의미한다. 조직내에서 리더는 그 직책상 부하나 동료들에 비해 상대적으로 유리한 위치에서 중요한 정보를 획득할 수 있는 기회를 갖는다. 물론 정보화가 진전됨에 따라 정보에 대한 통제가 상향적으로 작용할 수 있다.

⑤ 환경적 조건의 통제
리더는 물리적, 사회적 조건들을 조작하여 부하들의 행태에 간접적으로 영향을 미칠 수 있다. 이런 형태의 영향력을 흔히 상황기술(situational engineering)이라고 한다. 예를 들어 동기부여에서 논의되고 있는 직무설계는 상황기술의 한 형태라고 할 수 있다. 즉 리더는 직무설계의 변경을 통하여 조직구성원들의 동기에 잠재적인 영향력을 행사할 수 있는 권한을 가지고 있다. 상황기술의 다른 형태는 물리적 작업환경에 대한 통제이다. 한 개인의 행동은 부분적으로는 상황적 기회와 구속에 대한 인식에 의해서 결정되기 때문에 상황을 재배열함으로써 개인의 행동을 변화킬 수 있다. 또한 조직의 최고관리자는 권위체계, 공식적 평가체계 및 보상체계, 정보체계를 포함하는 공식적 조직구조의 설계를 통해 조직전반에 영향력을 미칠 수 있다.

(2) 개인적 권력
① 전문성
조직에 있어서 중요한 개인적 권력의 원천은 문제해결과 중요한 업무수행에 동원되는 리더의 전문성이다. 이런 형태의 권력을 흔히 전문적 권력(expert power)라고 부른다(French &Raven, 1959). 그런데 전문성은 그 자체만으로는 권력이라고 할 수는 없고, 구성원들이 전문성을 가진 리더의 충고나 지원에 의존할 때 비로서 권력으로 작용하게 된다. 따라서 리더는 자신의 전문성에 대해 구성원들의 신뢰도를 높이기 위해 논리적 제안이나 증거를 제시할 수 있어야 한다.

② 애정과 충성심
조직상황의 실제에서는 리더에 대한 구성원들의 호의적인 감정 또는 충성심이 권력의 중요한 원천이 된다. French & Raven(1959)은 이를 준거적 권력(refernt power)으로 범주화하고 있다. 일반적으로 사람들은 특정인에게 깊은 애정과 충성심을 느낄 때 특별한 호의를 베풀려는 성향을 나타낸다. 나아가 자신이 숭배하는 인물의 행동을 닮아가려 하고, 일체화해 가려는 경향을 갖는다. 그러므로 리더의 구성원들에 대한 준거적 권력은 오랜시간에 걸쳐 서서히 형성되어지는 것이 그 특징이다. 리더가 구성원들에게 친절하고 사려깊게 행동함으로써, 그들의 요구와 애정에 깊은 관심을 보여줌으로써, 그리고 그들을 공정하게 대우해 줌으로써 준거적 권력은 증대된다. 그러나 준거적 권력은 리더가 겉으로는 친절하나 구성원들을 조작하거나 이용하려들 때 순간적으로 약화되어진다.

③ 카리스마
카리스마는 개인적 매력, 설득력 있는 언변술, 강한 열정과 확신 등으로 다른 사람을 끄는 힘이다. 개인적 자질과 관련된다는 점에서 준거적 권력과 엄밀하게 구별되어지는 것은 아니다. 그렇지만 카리스마적 리더와 일체감을 느끼는 부하들은 리더에게서 강한 정서적 매력을 경험한다. 특히 카리스마적 리더들은 그들이 지닌 특질들에 의해 구성원들을 승리, 성공, 또는 보다 나은 세계로 이끌어갈 수 있는 인물로 신비화시킨다. 또한 카리스마적 리더는 부하들의 욕구, 희망 및 가치에 대한 통찰력을 가지고 자신의 전략과 정책에 대하여 부하들의 참여를 유도하는 비젼을 창출한다. 이러한 리더의 비젼은 상징, 신화, 의식 및 각색된 이벤트에 의해 전달된다.

(3) 정치적 권력
① 의사결정과정에 대한 통제
대부분의 정치적 행위들은 희소자원의 배분과 관련된 중요한 결정에 대한 영향력을 행사하는 방향으로 이루어진다. 결정에 대한 통제에 있어서 가장 효과적인 방법은 중요한 의사결정에 직접 참여하는 것이다. 경우에 따라서는 한 하위조직이나 연합에 의해서 통제되는 새로운 직책이나 위원회를 만들어 영향력을 행사하기도 한다. 그러나 직접적 참여가 어려운 경우에는 자신에게 유리한 의사결정절차나 기준을 설정하여 간접적으로 영향을 미칠 수도 있다.

② 연합 또는 동맹의 형성
현실적으로 조직활동과정에서 리더가 추구하는 바를 독자적으로 수행하기 어려울 때가 허다하다. 이러한 경우 대개는 이해관계를 같이 하는 개인 또는 하위 조직들 사이에 연합하거나 동맹을 형성하여 대응하게된다. 연합행동은 조직내의 부서들간에만 국한되지 않으며, 조직외의 이해관계자들과도 형성된다.

③ 참여적 흡수
중요한 의사결정에 참여하는 사람은 결정에 대하여 영향력을 갖는 동시에 결정사항을 수행하는데 보다 적극적일 수 있다. 리더는 자신의 영향력을 참여자들에게 어느 정도 양보함으로써 오히려 더 큰 영향력을 행사할 수 있게 된다. 예를 들어 문제가 되는 대상 집단의 영향력 있는 사람을 정책이나 프로잭트에 관한 결정을 내리는 위원회, 심의회 등에 참여시킴으로써 예상되는 반대를 사전에 방지할 수 있다.

지금까지 리더십과 권력에 대해 살펴보았는데 리더가 행사하는 권력의 유형과 그에 대한 구성원들의 반응양태를 대비시켜 정리해 보면 <표4-3>와 같다..

<표4-1> 효과적 권력행사를 위한 일반적인 지침
자료; 이창원 최창현, 새조직론(1996), 294쪽

권력의 원천 지 침

준거적 권력 1. 부하들을 공정하게 다룬다.
2. 부하들의 이익을 보호해 준다.
3. 부하들의 욕구와 감정에 민감하게 대처한다.
4. 자신과 유사한 부하들을 선택한다.
5. 역할 모형화를 시도한다.

전문적 권력 1. 전문가적 이미지를 증진시킨다.
2. 전문성에 관한 신뢰를 계속 유지한다.
3. 결단력 있고 자신 있게 행동한다.
4. 계속 정보를 수집한다.
5. 부하들의 관심사를 파악한다.
6. 부하들의자존심을 위협하지 않는다.

합법적 권력 1. 예의바르고 성의 있게 지시한다.
2. 자신감 있게 지시한다.
3. 명확한 지시를 하고, 지시의 이해여부를 확인한다.
4. 지시가 합법적이고 적절하다는 것을 제시한다.
5. 지시를 수행해야 하는 이유를 설명한다.
6. 적절한 명령계통을 통해 지시한다.
7. 권력을 규칙적으로 행사한다.
8. 복종을 강조한다.
9. 부하들의 관심사에 민감하게 대처한다.

보상적 권력 1. 지시사항의 준수여부를 확인한다.
2. 합리적이고 실행가능성이 있는 지시를 한다.
3. 윤리적이고 적절한 지시만 한다.
4. 부하들에게 바람직한 보상을 제공한다.
5. 제공할 수 있는 보상만을 제시한다.

강압적 권력 1. 부하에게 조직내의 규정과 이러한 규정을 위반시에 받게되는
벌칙을 고지 한다.
2. 처벌을 하기 전에 경고를 한다.
3. 처벌은 일관성 있고 일률적으로 시행한다.
4. 처벌을 하기전에 위반사항을 완벽하게 파악한다.
5. 처벌에 관한 신뢰성을 유지한다.
6. 처벌의 강도는 위반의 정도와 일치한다.
7. 처벌은 개인적으로 시행한다.
8. 처벌의 정도와 위반의 정도를 일치시킨다.
9. 처벌은 개인적으로 시행한다.