한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	한동일
ㆍ작성일	2003-11-16 (일) 23:14
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리더쉽과 협상

리더십과 협상

우리는 살아가면서 수많은 문제와 부딪힌다. 일상생활 주변에서 거의 매일 발생되는 흔하고 평범한 고민거리에서 부터 중요하고 심각한 일에 이르기까지 다양하다. 이러한 일들은 대부분 둘사이의 갈등에서 유발되는 경우가 많다. 부모와 자식간에, 부부간에, 친구와의 다툼, 물건구입시의 흥정과 같은 개인간 마찰에서 부터 환경유해 지역에서의 주민집단항의, 기업에서의 노사분쟁, 이익집단간의 충돌, 지역이나 국가간의 국제적 분쟁같은 집단적 마찰에 이르기까지 유형은 매우 다양하고 광범위하다.
우리는 협상을 떠올릴 때, 주로 언론에 자주 보도되고 있는 집단간의 마찰을 협상의 중요대상으로 생각하기 쉽다. 그러나 여러분 개개인의 지난 한달을 생각해 보라. 동생들과의 사소한 말다툼, 운전중의 접촉사고, 가게에서의 물건흥정, 모임에서의 일정에 대한 토론 등 우리 주변에서 무심코 지나가는 일들이 협상의 대상이 될 수 있음을 쉽게 느낄 수 있다. 이러한 협상(Negotiation or Bargaining)은 "두사람 이상의 당사자 또는 집단들이 서로의 마찰을 해결하기 위해 대화라는 절차를 통하여 공동으로 결정을 내리는 방법"이라 정의하기로 한다.

1. 협상의 특성
협상은 서로가 서로를 필요로 하기 때문에 가능하다. 즉, 상호의존 관계를 말한다. 물건을 흥정하는 경우를 보자. 만약 물건이 독점되고 있다면, 흥정에 의한 거래가 성립될 수 있는가? 그렇지 않다. 상행위(商行爲)에서 흥정은 물건을 판매하는 사람과 구입하고자 하는 사람사이에 서로가 필요하기 때문에 발생한다. 이 상황은 서로가 상대의 요구를 수락하든지 아니면 타협하든지 선택되어야 한다. 타협의 경우에는 상대방에게 영향을 미칠 수 있는 대안이 있는 경우에 가능하다. 물건을 흥정할 때, 판매자는 가격을 인상하려 할 것이고 구입자는 그 반대의 경우이다. 두사람 사이에협상은 구입자 입장에서 보면, 판매자의 가격을 조금이라도 인하시킬 수 있는 대안을(판매자의 입장에서도 마찬가지) 머리속에 그려놓고 있어야 흥정은 시작될 수 있다. 이와같이 서로의 입장에서 상대의 태도를 보고 결정을 취하는데 이렇게 눈치를 봐가는 상황을 '전략적 상호행동(strategic interaction)'이라고 한다.
한편, 상호의존 관계에서 나타나는 행동은 두가지로 나타난다. 하나는 '경쟁적 상호의존관계'이며 다른 하나는 '협동적 상호의존관계'이다. 전자(前者)는 반드시 한사람은 승자(勝者)가 되고 다른 한편은 패자(敗者)가 되는 경쟁적 상황을 의미하며 이 상황에서 관련당사자들의 목표는 배타적으로 'zero-sum game'이라고 부른다. 후자(後者)는 한사람의 목표달성이 다른 한편의 목표달성에도 도움을 주는 경우를 말하는데 이런 상황을 'nonzero-sum game'이라 부른다.

2. 협상의 기본요건
협상은 다양한 개인 또는 집단에서 끊임없이 유발되는 사회적 활동인데, 이러한 협상상황이 전개되기 위해서는 다음의 세가지 요건이 갖추어져야 한다(박송택, 1994;16-18).
1) 이해관계의 충돌
단순한 문제이든, 복잡한 문제이든지 이와관련된 둘이상의 당사자들 사이에서 상호대립되는 마찰이 발생해야 한다. 한 예로 대학졸업반이 되면 졸업여행을 떠나는데, 졸업여행의 목적지 선정에서 한편에서는 국내 유명한 산을 선호하고 다른한편에서는 국제화시대를 맞아 외국으로 배낭여행을 떠나자고 제의하여 맞서는 경우가 있다. 또는 노사간 임금인상, 복지후생시설, 노동시간 등의 다양한 문제제기를 이유로 회사측과 노조측은 대립한다. 이렇게 둘 이상의 당사자 사이에 불만, 의견대립 등으로 인한 이해가 엇갈려야 협상상황은 어루어진다.
2) 공동결정
협상은 어느 누구든지, 지위고하를 막론하고 자발적이다. 협상은 해결을 위한 전제조건이 거의 없어야 시작된다. 협상이 벌어지면 다수결에 의하거나 결정권자가 따로 없이 당사자들만이 함께 결정하게 된다. 그러므로 협상에서는 사법적 절차에 의한 재판과 구별되며 특정한 절차나 규칙에 구속되지 않고 언제라도 거부권을 행사할 수 있다.

3) 절차적 해결방법
마찰상황에서 해결하는 방법에는 고통을 두려워하여 처음부터 마찰을 기피하는 것에서부터 강력한 힘을 사용하여 전쟁, 파괴, 폭력에 의해 상대를 정복하는 것까지 다양하다. 하지만 힘에 의한 해결방법은 지속적인 저항을 유발하여 마찰을 잠재우기 보다는 악순환을 되풀이할 수 있는 다른 씨앗을 잉태하게 된다. 그러므로 협상에서는 힘이나 관습보다는 이성적 대화에 의한 절차적 방식을 사용하여야 한다.

3. 협상관련자들
협상관련자들은 협상과 관련하여 협상과정이나 그 결과에 영향을 받거나 스스로 협상과 관련된 문제에 관심을 표시하는 사회 구성원들을 말한다. 이들은 가장 단순하게 개인의 이익을 위한 경우를 비롯해서 국제통상과 같은 집단의 이익을 위한 경우에 이르기까지 다양하게 존재한다.
① 개인 당사자 : 두 개인은 자신들의 욕구와 이익만을 대변한다.
② 협상팀 : 여러사람이 한편에서 협동하여 다른 팀과 협상한다.
③ 협상대표 : 협상에 참여하는 집단내에서 대표를 선출하여 협상한다.
④ 제3자(third parties) : 협상절차와 진행에 직접참여하는 협상당사자 이외의 당사자들을 말한다. 이들은 "공식적 제3자"와 "비공식적 제3자"로 분류되는데, "공식적 제3자"는 중재자, 조정자, 진상조사자와 가타이 법에 정해져 있든지 협상당사자들의 합의에 의해 결정되는 제3의 당사자들이며, "비공식적 제3자"는 사전합의에 의하지 않고 특정임무를 수행하기 위해 일방적으로 임명되는 제3의 당사자를 말한다.
⑤ 방관자(bystander) : 협상에 직·간접적으로 관련이 있을 수 있거나 없을 수 있으며, 협상결과에 영향을 받을 수 있다.
⑥ 방청자(audience) : 협상에 직접 참여하지 않으나 협상자가 협상에 임할 때 신경을 쓰는 대상을 말한다. 즉, 협상자를 제외한 협상에 관련되거나 관심있는 모든 개인과 집단의 총칭을 의미한다.
이들 방청자가 협상자에게 영향을 미치는 경우는 다음과 같다. 첫째, 방청자의 긍정적 평가욕구이다. 협상자는 방청자가 배후에 있다는 것만으로 협상과정이 자신을 부각시킬 수 있는 기회라 여겨 방청자에 의해 긍정적 평가를 받으려는 충동을 느끼게 된다. 역으로 말하면 방청자는 협상자에 대한 평가를 하게되어 협상태도에 강력한 영향력을 미칠 수 있다. 둘째, 방청자에 대한 책임이다. 방청자는 협상자가 협상에서 책임감을 느낄 수 있도록 통제하여 협상자가 자신들의 입장을 적극적으로 옹호하도록 강요하게 된다. 특히, 협상결과에 민감한 방청자가 있는 경우 압력작용으로 인하여 협상을 강경방향으로 유도하여 협상분위기는 점차 경직되고 융통성이 없어진다. 그러므로 협상자는 상대방과 협상결과에 의존하는 방청자의 압력을 동시에 받는데, 이를 협상자의 '방청자 딜레머'라고 한다.
협상관련자들과의 관계에서 협상자의 중요한 과제중의 하나는 상대와 방청자 모두를 만족시킬 수 있는 대안을 마련하여 이들의 압력에서 어떻게 벗어날 수 있는가에 있다. 협상자는 상대와 방청자를 개별적으로 분리하여 생각해야 한다. 다시말해 상대와의 관계를 호혜적으로 유지하는 한편, 방청자의 입장을 지지할 수 있는 이원성(二元性)을 비공식적으로 유지시켜 나감으로서 협상을 성공적으로 전개할 수 있다.
협상이 난항을 겪게 되어 더이상의 진전을 보지 못할 때 이를 수습하는 돌파구로 제3자의 개입을 이용한다. 협상이 교착상태에 들어가거나 일정시한까지 합의에 이르지 못하면 법적 구속력이나 쌍방의 임의적 합의에 의해 중재자의 역할에 맡긴다. 중재자의 개입은 협상자가 협상을 통하여 문제를 해결하려는 의지가 없음을 나타내는 증거이므로 양 당사자 사이에서 절충적 입장에 서게된다. 이들 중재자들의 결정은 두가지로 하나는 구속력은 없지만 당사자들에게 권위있는 압력으로 작용하는 것과 다른 하나는 법에 의해 구속력있는 중재판결이 있다. 그러나 중재제도를 남용하면 이 제도에 대한 공정성에 회의를 느끼게 될 수도 있으므로 신중을 기해야 한다.
한편, 중재자의 역할보다는 약간은 강제성이 없는 조정자의 역할이 있다. 조정자는 문제를 해결하는데 있어 대안을 강제로 수락하도록 할 권한이 부여되어 있지 못한다. 다만, 협상자를 개별적으로 접촉하여 협상이 가능한 방법을 새로운 각도에서 찾아주고 이들이 합의의 길을 모색하도록 양보시기를 적절히 선택하여 그 방향으로 유도하는 역할이다. 협상을 중재하거나 조정하는 입장에서 가장 중요한 것은 양측의 협상자들에게 자신들의 개입이 공평하다는 인식을 심어주기 위하여 신뢰감을 쌓아 신임을 얻어내는 일이며, 협상과 관련된 절차를 익히고 문제와 관련된 협상자들의 모든 관계를 정확히 파악하고 있어야 함은 두말할 나위도 없다.

4. 리더의 협상관리
1) 리더의 협상관리 형태
협상당사자로서의 리더는 협상관리가 주된 역할의 하나인데 보다 효율적인 협상관리를 위한 노력에서 리더들의 성격유형이 작용하게 된다. 이러한 유형은 문제의 해결책에 대해 주장하는 정도(degree of assertiveness)와 상대방과 공동목표를 달성하기 위해 함께 노력하려는 협조차원(degree of cooperativeness)에서 다음과 같이 다섯가지의 관리형태로 분류될 수 있다. 이 다양한 형태들은 협상상황에 따라 다르게 나타나는데 <그림 10-1>과 같다.
① 경쟁:주장이 강하고 협동심이 약하다. ② 수용:주장이 약하고 협동심이 강하다. ③ 회피:주장과 협동심이 모두 약하다. ④ 협조:주장과 협동심이 모두 강하다. ⑤ 타협:주장이나 협동심 모두 온건한 편이다.

2)바람직한 협상리더의 성격

이상적인 협상자가 되기 위해서는 어떤 성격이나 태도를 갖추어야 하는가? 국제협상에 풍부한 경험을 갖고 있는 저명한 사람들의 면담결과에 의하면 다음과 같은 요소들이 지배적으로 나타나고 있다(박송택,1994:85-87).
첫째는 신뢰도이다. 가장 바람직한 협상은 신뢰적 바탕위에서 시작된다. 아무리 경쟁적인 상황에서라도 결국은 경쟁의식이나 적대감의 표면에는 신뢰적 태도가 감싸고 있다. 둘째는 감정이입(empathy)이다. 상대방 입장에서 보고 느끼는 것으로 일방적 주장을 벗어나고 타인을 잘 이해할 수 있어 효과적인 자기방어에 유리한 방법이다. 세째는 자신감이다. 협상리더의 자신감 형성은 용기를 바탕으로 하며 자신을 지지하고 있는 소속집단의 성원도 한몫한다. 네째는 영리함이다. 순간적으로 빠른 논리와 새로운 대안을 제시할 수 있는 능력은 합의를 도달하는데 중요한 역할을 한다. 다섯째는 정신적·육체적 힘이다. 협상에는 운동경기와 같은 시간제한이 없다. 따라서 집요한 끈기를 요구하므로 강인한 힘이 뒷받침되어야 한다. 여섯째는 감정억제이다. 효과적인 협상자는 의도적으로 분노를 폭발시키지 않는 냉정한 억제노력이 필요하다.

5. 협상단계
일반적으로 협상이 이루어지는 과정은 협상초기에 상대 갈등당사자를 탐색하는 경쟁적 분위기가 지배적이지만 점차로 상대를 이해하는 태도를 보이게 됨에 따라 상호 협조적 단계로 전환된다. 물론, 협상이 진전되지 않고 실패로 끝나는 경우에는 상호협조적 단계없이 경쟁단계에서 끝날 수도 있다. 협상이 진전되면 대체로 다음과 같은 단계로 발전된다. ①협상장소 물색을 위한 협상 ②협상에서 토의할 의제결정을 정하기 위한 협상 ③최대한의 요구주장 ④이견좁히기 ⑤최종협상을 위한 예비탐색 ⑥최종 협상 ⑦합의서 작성 및 발표에 관련된 공식행사 ⑧합의시행 등이다. 여기에서 고려해야 될 문제는 정식협상이 이루어지기 전에 협상가능성을 타진하고 협상하는 단계는 마지막 협상 괴정으로 협상단계 중 가장 오래고 험난한 경쟁적 단계일 수 있다.

6. 리더의 협상기술
협상기술에는 대체로 세가지로 요약할 수 있는데 경쟁적 협상, 문제해결적 협상, 강한 상대와의 협상 등이다.

1)경쟁적 협상

이 협상은 자원의 희소성이 문제가 된다. 한정된 자원을 누가 더 차지할 수 있는가가 관심이다. 즉, win-lose, zero-sum game이다. 자신의 최저한계선을 정하고 이를 은폐함으로서 상대방의 최저선에 영향력을 미칠 수 있는 기술을 발휘할 수 있어야 한다. 주로 양 갈등당사자의 관계가 서로 원만하지 못하거나 그리 중요하지 않은 경우에 이용된다. 여기에 사용되는 전술로는 ①상대방의 정보입수, ②협상초기의 연막전술, ③직접설득, ④협상지연, ⑤방해공작 등이 사용된다.

2)문제해결적 협상

이 협상은 경쟁적 협상과는 반대되는 개념이다. 즉, win-win, nonzero-sum game이다. 양 갈등당사자의 목표가 상호대립적이지 않기 때문에 공동의 목표달성을 위하여 협력할 수 있어 보다 능률적이고 서로 좋은 관계를 유지할 수 있는 이상적인 방법이다. 여기에 사용되는 전술은 ①사람과 문제를 분리할 것 ②상대방의 입장이 아니라 관심을 찾을 것 ③상호이익이 되는 대안을 발견할 것 ④객관적이고 공정한 기준을 선정할 것 등이다.

3)강한 상대와의 협상

이 협상은 상대방의 영향력 정도가 강력한 상대 즉, 힘의 불균형 상태에서 이용되는 협상기술이다. 아무리 좋은 방향으로 유도하려 해도 상대가 여러가지 기만전술을 구사할 때 적절히 대응할 수 있는 전략이 필요하다. 이 전략에서 중요한 개념이 'BATNA(Best Alternative To a Nagotiated Agreeement)"이다. 'BATNA'란 "협상에 실패했을 대 마련해야 될 최선의 대안"을 의미한다. 한마디로 최악의 상황에서 더이상 물러설 수 없는 마지노선을 의미한다. 예를들어, 가게를 팔기위하여 내놓았다고 하자. 먼저 가게를 팔 때 받아야 될 최저가격을 염두에 두어야 하는데, 일정한 시점까지 팔리지 않을 경우 계속 내놓아야 하는지, 임대해야 하는지, 건물을 헐어야 하는지 등의 여러가지 대안을 고려하고 이 중 최적의 대안이 무엇인지를 선택할 수 있어야 한다. 이 중에서 최적의 대안이 BATNA인 것이다. 그러므로 협상과정에서 BATNA설정은 훌륭한 척도가 되어줄 수 있고 창의적 대안을 모색하는 데 중요한 역할을 담당하므로 많은 관심을 쏟아야 한다.

특히, 협상에서 사용되는 전술가운데 비윤리적으로 상대방이 기만하려는 경우가 종종 있다. 보다 경쟁적인 상황에서 실질적 이득을 보려는 술책인데 이러한 경우 어느 한편이 굴복하거나 협상이 결렬되는 경우가 발생한다. 주로 사용되는 기만전술은 대체로 다음과 같다. 첫째, 고의적인 기만전술에는 알면서도 허위로 진술하거나 합의할 권한이 없으면서도 있는 것처럼 행동한다. 둘째, 심리전술은 상대를 불안하게 만들어 가능한 한 협상을 빨리 마치도록 하는 것인데, 강박감을 주는 환경을 조성하거나 인신공격 또는 위협을 남용한다. 세째, 입장고수 전술은 협상자체를 거부하거나 지나치게 무리한 요구를 하는 경우, 강경파 동료의 핑계를 구실삼아 양자택일의 압력을 가해오는 경우를 들 수 있다. 이와같은 상대측의 기만전술은 협상게임에서 일방적인 협상절차에 의해 시도되며 상대에게서 이러한 행위가 엿보이는 경우 이 절차에 대한 문제해결식 협상을 시도해야 한다.

7. 성공적인 협상을 위하여
불확실성 시대에 다양한 문화공간에서 이루어지는 협상이 어지럽고 혼란스러운 경험인 것은 사실이다. 협상은 서로 추구하는 바가 다르므로 상호간 문제 초점이나 문제해결 방법에 대한 인식의 차이가 클 수 밖에 없다. 협상과정에서 이야기하는 돚ㅇ에 상대방이 끼어들기를 하고, 엉뚱한 질문을 하며 답답할 정도로 침묵하거나 말대꾸하는 등 스트레스를 유발시키기에 충분하게 다양한 반응을 나타내는 일이 비일비재하다. 따라서 협상에 임할 때마다 항상 적절하고 합당한 절차에 의해 서로의 호흡을 맞춰가며 협상이 이루어지는 법은 드물다.

협상능력을 확보하는 길은 현대사회에서 생존할 수 있는 힘을 만들어 나갈 수 있는 바람직한 대안이 된다. 모든 협상에서 항상 승리자가 될 수는 없지만, 협상에서는 지나친 이타주의자나 이기주의자가 될 필요도 없다. 상황과 상대를 제대로 간파할 수 있고 설득할 수 있는 것이 최선의 방법이다. 따라서 협상상황에서 훌륭한 협상리더의 자질은 '우리의 삶속에서 모든 것은 협상이 가능하다'라고 믿고 협상을 충분하고 냉정하게 계획하고 준비하는 습관에서 시작될 수 있다.

하지만 더욱 중요한 것은 협상때마다 상호간 이성적이고 상식적인 대화가 협상에서 자리매김 될 수 있도록 노력해야 한다. 공동이익을 모색할 수 있도록 서로 존중해 주고 인내해야 한다. 그 좋은 예가 93년 8월 팔레스타인 해방기구(PLO)측과 이스라엘측이 노르웨이 오슬로에서 협상을 타결한 이른바 '오슬로 협정'이다. 전 세계가 지켜보는 가운데 중동평화의 첫발을 내딛은 이 역사적 협상에서 PLO측 대표가 아부알라 팔레스타인 입법회의 의장이었다. 그는 협상론을 이렇게 말했다. "협상가는 자기가 최대와 최소를 얻을 수 있는 것이 무엇인지를 알아야 하고, 정직해야 하며, 상대방을 이해해야 한다. 그리고 협상에는 무엇보다도 인간적인 요소가 필요하다."라고.

결국, 미래사회에서 우리가 궁극적으로 지향해야 할 가장 이상적인 협상접근방법은 문제해결식 협상방법을 통한 win-win전략이다. 모든 협상에서 승리자와 패배자로 분할되는 경우 또다른 경쟁의 불씨는 여전히 남게 되기 때문이다.