한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	200001024신종철
ㆍ작성일	2003-11-13 (목) 13:39

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리더의 조직관리
조직의 목표를 효과적으로 달성해 가기 위해서 리더는 조직의 업무가 효율적이고 원활하게 수행되도록 관리 행동을 전개하는 것이 기대되고 있다. 보통 우리들이 업무를 하는 경우에는 의식적이든, 무의식적이든 계획(Plan)을 세우고, 실행(Do)하고 그 결과를 검토 및 평가(See)한다고 하는 단계를 밟고 있는 경우가 많다. 효율적으로 행동하고 좋은 성과를 올리기 위해서는 이 Plan - Do - See의 과정을 의식적으로 확실하게 밟는 것이 중요하다. 이 Plan - Do - See를 관리의 순환이라고 한다.
<그림 5-1> 관리의 순환

조직의 목표를 하급자의 행동(업무)에 의해서 달성하는 리더의 관리 행동의 관점에서 관리의 순환을 생각하면 ① 계획을 세우고 ② 하급자에게 업무를 배분해서 ③ 실행·달성하도록 하급자에게 전하고 ④ 계획과 실행의 차이를 검토, 수정하여 최후에 전체를 되돌아보고 다음 계획이 보다 좋은 것이 되도록 참고로 한다고 하는 흐름이 된다. 그리고 ①∼④까지의 기능을 효과적이고 원활하게 진행하기 위해서 하급자를 비롯한 관계자와 ⑤조정을 꾀하는 것이 중요하다. 이들 기능을 총칭해서 관리의 5대기능이라고 부른다.
<그림 5-2> 관리의 5대기능

· 계획(planning) - 지금부터의 행동방향을 미리 정하는 것이며 상위목표 및 방침을 정확하게 이해한 후에 목표를 설정하는 것이다.
· 조직화(Organizing) - 계획한 업무를 더욱 더 효과적으로 수행되도록 필요한 업무를 명확히 하고 업무의 종류와 난이도 등을 정리하여 업무를 범주화하기도 하고 하급자의 업무의욕을 고취시킬 수 있는 방안을 고려하면서 하급자에게 업무를 배분, 할당하는 것이다.
· 지휘(Directing) - 조직화한 업무를 하급자에게 수행하도록 전달하는 것이며 그러기 위해서는 지시 내용을 정확히 전하고 하급자의 의욕을 높이고 확실하게 달성하도록 하게 하는 것이다.
· 통제(Controlling) - 계획한 대로, 지시한 대로 진행하고 있는지 어떤지, 진행 경과나 결과를 검토하고 만약 오류가 발생하였을 경우에는 필요에 따라서 수정을 위한 행동을 취하는 것이다. 그러기 위해서는 현상을 정확하게 파악해야 한다.
· 조정(Coordinating) - 본래는 계획, 조직화, 지휘, 통제의 활동으로 조직의 업무는 수행되어야 할 것이지만 실제로는 업무의 수행에 관계하고 있는 사람들은 각자의 사고방식이나 의견을 가지고 있기 때문에 그 통일을 꾀할 필요가 있다. 즉 어떤 특정의 내용에 대해서 관계하는 사람들과 연락을 취해 조화와 균형을 유지하기 위해 타협을 하고 계획, 조직화, 지휘, 통제가 원활하게 기능하도록 작용하는 윤활유적인 기능이다. 이 5가지 기능을 관리의 순환과정과 연결지워 보면 다음과 같다.
<그림 5-3> 관리 5대 기능과 관리순환과정

리더는 이 Plan - Do - See의 과정을 의식적으로 밟음과 동시에 끊임없이 각 스텝의 수준을 높여가야 한다.

1.1. 계획기능
(1) 계획 입안의 단계
1) 목적·목표를 명확히 한다.
① 목적이란 - 무엇을 위한 계획인가, 요컨대 최종 목표를 가리키는 것이다. ② 목표란 - 목표로 해서 나가는 방향과 도달 지점을 가리키는 것이며 달성해야 할 성과이다. 따라서 목표는 그 행동의 척도가 되도록 가능한 한 수치화 하는 등 구체적인 것으로 하는 것이 중요하다. ③ 방침이란 - 목표를 달성하기 위해 나아가야 할 코스나 수단, 방법을 가리킨 것으로 예를 들어 특정 지역을 집중공략한다든지 이익률의 상승보다 시장 점유율 확대를 겨냥한다던지 하는 것들이다.

2) 현상 분석
목표에 도달하기 위한 실시 계획을 세우기 위해서는 현재 어떠한 상황에 있는가를 구체적으로 파악하는 것이 필요하다. 즉, 현상을 정확하게 분석하는 일이다. 그러기 위해서는 입안에 필요한 자료, 정보 등의 사실을 충분히 모아 객관적으로 해석, 분석하면서 검토하는 것이 중요하다. 필요한 사실이 모두 수집되지 않을 때는(오히려 그런 경우가 많다.) 수집한 사실을 정리하여 사실과 사실의 관계로부터 예측을 하기도 하고 사실과 사실을 관련시켜서 숨겨져 있는 사실을 찾아내기도 해야 한다. 또한 직접 관계되는 것뿐만이 아니라 계획 내용에 관련된 과거의 사례나 경험, 그 위에 관계자의 의견 등도 수집하고 참고로 하면 보다 좋은 계획을 세울 수 있는 것이다. 계획이 좌절되지 않게 하기 위해서는 느낌이나 자신의 경험도 필요하지만 객관적인 근거에 기초한 상황판단이나 예측을 하는 자세가 필요하다.

3) 실행 계획을 세운다.
목표를 구체적으로 설정하고 현상을 분석하면 다음은 목표를 달성하기 위한 구체적인 업무 시행안을 짜게 되는 것이다. 즉, 무엇을 어떠한 순서로, 어떠한 방법으로, 언제까지, 누가, 어떠한 규칙, 규정에 기초하여 실시할까 하는 구체적인 실시계획을 세우는 것이다.
① 절차
절차라는 것은 일을 착수하는 순서이다. 절차를 정할 때에는 중요한 것부터 어떠한 시간적 흐름으로 시행할까를 정하고 그 다음 우선 순위를 결정하는 것이 중요하다. 그 다음에 목표달성으로의 공헌도와 장래에의 영향도를 고려하는 것이 필요하다. 계획은 장래의 일이며 예측할 수 없는 장래와 곤란을 동반하는 것으로서 복수의 순서를 생각해 두는 것이 중요하다.
② 방법
방법이란 목적, 목표를 달성하기 위한 수단이다. 즉, 일을 하는 방법과 방식은 다종다양하다. 특히 목표가 도전적이면 종래의 방법으로는 달성할 수 없는 것이다. 따라서 새로운 아이디어를 내서 실행가능한 것으로 짜나가는 자세가 요구되는 것이다. 그러기 위해서는 창조성을 발휘하는 것이 필요하며 하급자를 비롯한 많은 사람들의 지혜를 얻는 것과 동시에 고정관념에 사로잡히지 않아야 한다. 또한 브레인 스토밍(brain storming) 등의 창조 개발 기법을 활용할 필요가 있다.
③ 일정 계획
경영 활동은 시간과의 싸움이다라는 말처럼 실행으로 옮길때는 완료해야 할 시기와 소요시간을 계산하여 착수시기를 정해야 한다. 완료시기를 지키기 위해서는 시간계획에 착오가 발생했을 때에 적절한 수정행동을 취할 수 있도록 세분화한 시간 배분이 중요하다.
④ 규칙(지켜야 할 결정사항)
조직 안에서는 목표를 달성하기 위한 것이더라도 자기 마음대로의 할 수 없는 반드시 지켜야 할 기준이나 결정 사항 등 규칙이 필요한 것이다. 즉, 예산의 범위, 사용할 수 있는 기재, 도구, 절차를 밟아야 할 수속, 규칙, 메뉴얼 등의 규칙을 정해 문제의 발생을 미연에 방지할 수 있도록 해야 할 필요가 있다. 실행 계획을 세울 때에는 5W 2H를 염두에 두고 구체적으로 계획한다.
<그림 5-4> 실행계획

(2) 계획입안시 고려해야 할 사항
·예측하지 못한 상황의 변화나 장래에 대처할 수 있도록 유연성을 갖추게 한다.
·도중의 진행 상황을 점검할 수 있도록 체크항목과 시기를 정해둔다.
·개개의 실시내용에 모순을 초래하는 일이 없이 전체적으로 통일되고 내용이 일관성있는 것으로 한다.
·계획안은 복수로 세워 각각의 장·단점을 명확히 한다.
·그 계획이 타부서나 관계된 사람들에게 미칠 영향을 고려한다.
·계획의 난이도, 효과성, 경제성, 안정성, 확실성을 검토한다.
·그 계획을 실시하는 것에 의해 어느 정도의 성과를 얻을 수 있을까를 예측한다.
·계획에 종사하는 관계자에의 배려가 되어 있고 협력을 얻을 수 있는가를 검토한다.

(3) 관계자의 계획 참여에 의한 입안
인간은 다른 사람이 결정한 것을 단지 그대로 하는 것만으로는 만족하지 못하고 자신도 계획에 참여하여 결정했다라는 기분이 자발성을 낳고 실행하는데 강한 동기부여가 되는 것이다. 리더의 계획은 대부분 구성원인 협력자에 의해 실행되고 있는 것이다. 관리자의 계획은 리더 자신의 행동 근거인 동시에 하급자의 행동 근거이다. 계획입안단계부터 될 수 있는 한 하급자를 계획에 참여시켜 계획 그 자체를 이해 납득시키는 것과 동시에 공유화해 가는 것이 중요하다. 계획입안에 있어서 하급자를 계획에 참여시키는 일은 하급자의 의욕을 향상시킬 뿐만 아니라 하급자로부터 아이디어나 지혜를 내게함으로써 계획의 내용자체의 질을 높일수가 있다. ① 적극적으로 계획참여의 기회를 만든다. ② 계획의 질적 내용에 의해 계획 참여의 방법과 한도를 고려한다. ③ 형식뿐인 계획 참여가 되지 않도록 한다.

(4) 보다 좋은 계획을 세워서 행동할 경우의 장점
리더가 보다 좋은 계획을 세워서 그 계획에 따라 행동할 때의 장점은 여러가지가 있지만 중요한 것은 다음과 같다. [리더는 기획자이다]라고 말한다. 관리상의 여러 자원을 유효하게 활용하고 보다 효율적으로 성과를 올리는 것이 기대되고 있는 리더에게 있어서는 관리의 5대기능 가운데 최초의 기능으로서 다른 기능들에 미치는 영향은 지대하다.

1.2. 조직화 기능
(1) 조직화할 때 고려해야 할 두 가지 측면
조직화는 그저 단순하게 할당하기만 하면 된다는 것이 아니다. 조직화에 있어서는 두 가지 측면을 고려하는 것이 중요하다. 첫째 측면은 업무 측면이다. 업무 측면은 효율적으로 직무 수행을 하게 하여 일의 성과를 가장 잘 달성하기 쉽도록 [업무의 합리적인 기획]을 만드는 것이다. 다른 한가지 측면은 인간적 측면이다. 업무를 수행하는 하급자가 의욕을 가지고 적극적으로 행함과 동시에 [하급자가 그 업무를 통해서 성장할 수 있도록] 배려하는 것이다. 이 두 가지 측면을 만족시키는 일을 쉽지 않은 것이 많지만 양자 택일할 것도 아니고 이 모순된 경향이 있는 양측면을 통합하는 것이 리더의 중요한 역할이다.

(2) 조직화를 하기 위하여 파악해야 할 조건
1) 업무 조건
① 업무의 종류, 성격, 기준, 내용 등 ② 필요한 숙련도, 처리량, 정밀도, 완료시기 등 ③ 업무가 갖는 중요도, 영향도, 긴급도, 장래성 등 ④ 필요로 하는 지식, 기술, 태도, 자격요건

2) 하급자의 조건
① 기초지식, 전문지식, 실무지식, 관련지식, 일반상식 등의 지식요건
② 배워서 익힌 기술 내용과 수준, 경험내용과 범위 등의 기술 요건
③ 성격, 자세, 의욕, 태도 등의 소질적 요건
④ 가치관, 구상, 흥미, 기대, 희망, 불안 등의 개인적 요건
⑤ 연령, 성별, 학력, 경력, 가족상황 등의 개인 주변 요건

3) 조직의 조건
조직의 팀워크, 즉 인간관계의 좋고 나쁨이다. 즉 업무를 배분할 때 개인에게 배분하는 것이 좋을 경우와 그룹에게 배분하는 것이 보다 효율적이고 담당하는 사람들이 의욕적으로 임할 경우가 있다. 그러나 조직의 인간관계가 나쁜 상태로서는 그룹에게 할당할 수 없는 일도 있다. 인간관계가 나쁜 하급자들끼리 그룹을 편성했을 경우에는 업무의 효율을 저하시킬 뿐만 아니라 다른 구성원에게도 나쁜 영향을 미치는 일이 있으므로 조직의 인간관계를 고려하는 것이 중요하다. [업무의 조건]과 [하급자의 조건]을 고려하여 어느 쪽으로 너무 편향되지 않고 균형잡힌 조직화를 하는 것이다. 이렇게 균형이 잡힌 상태가 적재적소이다. <그림 5-5> 조직의 조건

(3) 조직운영의 원칙
리더가 조직을 효과적으로 운영하기 위한 원칙이 옛 사람들의 경험으로부터 수없이 거론되어 왔다. 어느 학자가 조사한 바에 따르면 100항목 가깝다고도 하지만 특히 관리자가 일상의 조직운영을 하는데 공통적으로 알아두어야 할 필요가 있는 것으로써 다음의 4가지를 들 수 있다.
1) 지휘계통의 통일
· 하급자가 직접 지휘 감독을 받는 리더는 한사람이다.
· 지시, 보고는 정해진 지휘계통을 통하여 행한다.

이 원칙은 'One man One boss'원칙이라고 말하며 한사람의 하급자의 리더는 한사람이며 명령 및 보고의 계통선은 하나로 해야 한다는 원칙이다. 이 원칙이 지켜지지 않을 때 다음과 같은 문제점이 발생한다.
그러나 상황의 변화가 심하고 또 그 변화에 적응해 가는 것이 요구되고 있는 현실의 조직에 있어서는 좀처럼 지키기 어려운 원칙이다. 따라서 이 원칙으로부터 일탈했을 때를 위해 사전에 필요한 수단을 강구해 두는 것이 중요하다. 우회(By pass) 루트를 사용했을 때의 처리를 위해 당사자끼리 정해두어 갈등을 피하도록 한다.

2) 관리범위의 한계
· 리더가 직접 관리하는 인원수는 적절한 숫자일 것
· 적당한 인원수란 일을 진행해 가기 위한 지휘, 통제가 지장없이 이루어질 수 있을 것과 하급자의 감정이나 사고를 파악할 커뮤니케이션 기회를 가진 인원을 말하는 것이다.
· 리더의 능력이나 하급자의 능력에 따라 다르다.
· 업무 내용의 복잡화, 고도화, 전문화 등의 정도에 따라 다르다.
·업무의 기준이나 그것을 수행하기 위한 룰이 확립되어 있는 조직이냐 그렇지 않은 조직이냐에 따라 변한다.
· 하급자가 한 곳에 있는 조직이냐 여기저기 떨어져 있는 조직이냐에 따라 변한다. 따라서 리더는 업무의 파악, 하급자의 파악이 가능하게 되어 있는가를 항상 의식하고 있어야 하며 파악되고 있지 않다고 한다면 재빨리 대처해야 한다.

3) 합리적인 직무 배분
· 필요한 직무는 빠짐없이 개인별로 배분할 것
· 동일인의 직무 배분은 구체적으로 같은 종류, 같은 목적일 것
· 하급자끼리의 직무를 불필요하게 중복시키지 말 것
· 배분된 직무의 양은 적당한 양일것

4) 권한위양
· 책임있는 업무를 하게 하는데는 그것에 상응하는 권한을 줄 것
· 권한을 준다고 하는 것은 사람, 물건, 돈, 시간 등 필요한 자원을 자유롭게 재량껏 쓸 수 있게 폭을 넓힐 것
· 하급자가 적극적으로 창의를 살릴 수 있는 여지, 기회를 줄 것

1.3. 지휘
목표를 달성하기 위해서는 좋은 계획을 세워 개개의 업무가 수행될 수 있도록 조직화를 하고 담당하는 하급자에게 전달하여 실행 행동으로 옮기게 하는 것이 필요하다. 리더가 아무리 훌륭한 계획을 입안하여도 그것을 실행하는 당사자인 하급자의 하고자 하는 의욕을 일으키지 못하면 예정한 성과를 기대할 수 없게 된다. 그 의미에서 지휘기능은 동기부여 기능 또는 리더쉽 기능이라고 불린다.
지휘기능은 '명령하다'라든지 '하게 하다'라든지라고 하는 강제력을 동반하고 있는 것이지만 지위·직함 등에 의한 권력으로 움직이게 하려고 해서는 안된다. 하급자와의 사이에서 의사소통을 꾀하고 공통의 이해를 하고 납득을 시켜 실행에로의 동기를 부여하여 하급자의 적극적인 행동을 이끌어 내는 것이다. 효과적인 지시는 보다 높은 성과를 기대할 수 있는 것이다. 또 지시가 효과적으로 기능하기 위해서는 상호이해를 도모하고 하급자와의 상호신뢰를 깊게 하는 것이 기반이기도 하다.
(1) 지시를 할 때의 마음가짐 - 지시를 할 때에는 지시를 받는 측의 입장이나 인격을 존중하는 것이 중요하다.
1) 고압적인 태도를 삼가한다.
2) 상대방의 의견에도 귀를 기울인다.
3) 리더 스스로가 의욕을 보인다.
4) 상대방의 자존심이나 책임감에 호소한다.
5) 상대방의 자유재량의 여지나 창의적 연구의 여지를 준다.
(2) 지시할 때의 구체적인 포인트
1) 수행임무만이 아니고 목표를 구체적으로 명시하고 일의 목적을 이해, 납득시킨다.
2) 지시내용을 빠짐없이 5W3H1R을 염두에 두고 정확하게 전한다.
(What,Why,Who,Where,When,How to,How many,How much,Result)
3) 단편적이지 않고 시종일관하게 말한다.
4) 복수의 지시를 한꺼번에 내지 않는다.
5) 상대에게 알기 쉬운 말과 내용으로 말한다.
6) 중요한 포인트는 되풀이하여 확인한다.
7) 지시내용을 이해, 납득했는지를 확인한다. 특히 복잡한 내용일 때나 경험이 적은 상대에게는 반드시 복창케 한다.
8) 보고를 필요로 하는 상황, 내용 및 시기를 명시, 확인한다.
9) 신뢰감을 주어 '좋아 해보자'라고 하는 기분을 일으키도록 동기를 부여한다.
(3) 지시 방식
지시는 그 내용을 정확히 전달하기 위해서 냉정하고 객관적인 커뮤니케이션이 되어야 한다. 지시를 받는 하급자는 감정을 가진 살아 있는 인간이며 지시방법에 따라서 받아들이는 태도에 차이가 생겨 행동에도 영향을 미치는 것이다. 지시내용을 정확히 전하고 하급자에게 일에 대한 의욕을 자극시켜 적극적으로 실행시키기 위해서는 일의 상황과 함께 하급자의 능력, 성격, 경험, 가치관 등을 정확하게 이해한 뒤에 적절한 지시 방식을 택하는 것이 중요하다. 능력의 고저, 의욕의 충분 불충분, 적극성이 있다 없다, 자신이 있다 없다, 연령의 고저, 프라이드의 고저, 성별 등 한사람 한사람의 특징을 파악하여 획일적이지 않고 유연하게 하는 것이 효과적인 지시의 관건이다. 이러한 지시 유형을 그림으로 표시하면 다음 <그림 5-6>과 같다.

지시는 하급자가 직접 행동하게 하는 기능이며 관리과정의 [Do] 부분이다. 하급자와 접하고 있는 잠시동안에 관리의 모든 것이 집약된다. 지시하는 자와 받는 자와의 사이의 평소의 상호이해, 상호신뢰가 크게 영향이 미치는 것이다. 그러므로 사적인 상황이나 조직의 놓여있는 상황, 더욱이 그 일에 필요한 정보나 리더 자신의 업무에 대한 사고방식 등을 충분히 이해하게 하는 것이 중요하다.

1.4. 통제기능
좋은 계획을 세우더라도 일을 해 나가는 과정에서 당초의 예정대로 잘 진행되어 간다고는 단정할 수 없다. 계획에서 벗어나 가는대로 그냥 두면 잘못은 점점 커지고 수정불가능한 상태가 되지 않는다고도 단정할 수 없다. 따라서 계획대로 목표가 달성되도록 하기 위한 노력이 통제의 기능이다. 또 일을 완료했을 때에 결과나 과정을 여러 각도로부터 분석, 평가, 검토를 하고 다음 계획에 활용해 가기 위한 기능이다
통제는 관리과정의 최종 기능이며 계획, 조직화, 지시 기능이 효과적이었는지 어떠했는지의 평가를 할 수 있는 기능인 것이다.
(1) 통제의 기준
통제는 기준에 대해서 행하는 것이다. 기준이란 목표, 방침, 계획, 예산, 수량, 품질기준, 시간, 구체적인 방법 등의 요구수준, 기대수준을 가리키는 것이다. 또 메뉴얼, 작업표준, 취업과나 관련된 규칙, 규정, 절차도 기준이다. 이러한 기준을 준수해야 하지만 경영환경은 유동적이므로 상황의 변화에 따라 기준을 바꾸는 것도 필요하다.
(2) 기준을 정하는 방법의 타입
통제의 기준은 지켜지는 것이 중요하다. 지켜질지, 지켜지지 않을지는 그 기준이 어떻게 정해졌는가에 의해 좌우되는 것이 많다. 기준의 결정방법으로서는 주로 다음의 3가지의 방식이 있다.
① 리더가 정해 하급자에게 전한다.
② 리더와 하급자가 서로 상의해서 정한다.
③ 하급자에게 기준을 만들게 하고 리더가 승인한다.
일반적으로 인간은 타인으로부터 주어진 기준보다도 스스로가 자주적으로 정한 기준쪽이 저항감이 적고 지키려고 하는 경향이 있다. 따라서 기준을 설정할 때에는 될 수 있는 한 하급자를 계획수립에 참여시키는 것이 바람직하다.
(3) 통제의 단계
통제를 할 때의 구체적인 단계는 다음의 4가지가 있다.
1) 사실을 파악한다.
상황의 변화나 일의 현상 또는 경험을 냉정하게 객관적으로 있는 그대로의 모습을 정확하게 파악하는 것이다.
그 수단으로서는 ① 하급자에게 보고를 요구한다. ② 현상을 자신이 확인한다. ③ 업무의 진행상황을 기록한다 등이 있다. 실제로는 이러한 수단을 하나만 사용하는 것이 아니고 모두 조화시켜 활용하면 효과가 있다. 그러나 너무 세세하게 보고를 시키거나 늘 돌아보고 있으면 하급자들에게 끊임없이 감시되고 있다고 하는 정신적인 압박을 가하므로 충분한 배려가 있어야 한다.

2) 기준과 현상과의 분석, 평가, 검토를 한다.
기준과 현상과의 차이를 세분화하여 비교, 분석, 평가한다. 그 때 숫자로 나타나지 않는 요소(사기, 무리정도 등)도 포함하여 행하는 것이 중요하다. 차이가 있었을 경우에는 그 원인을 검토한다. 그 때 원인으로서는 여러가지 있겠지만 중요한 것으로서 ① 정세의 변화 ② 돌발사태의 발생 ③ 계획의 불비 ④ 지시의 부적절 등이 있다. 이것들의 원인도 단순하지 않고 복잡하게 얽혀있는 경우가 많지만 겉으로만 살피지 말고 근본원인을 추구해 가는 자세가 최상의 수단을 발견해 내는 결정적인 방법이 되는 것이다.

3) 적절한 수단을 강구해 둔다.
수단을 강구할 경우에는 차이(실패)의 근본원인에 대해서 대책을 세워 처리를 하고 신속하게 대응해야 한다. 또 리더는 기준의 설정이나 할당, 지시 등의 관리자측 업무 처리방법, 솜씨에 문제가 있었을 경우에는 변명 등은 하지 말고 솔직하게 하급자에게 말하고 보다 좋은 수정을 하기 위하여 서로 이야기하는 자세가 중요하다. 서로 비판, 비난하거나 책임전가를 하는 것은 삼가해야 할 일이다.

4) 총괄적인 회고와 검토를 한다.
일을 완료한 시점에서 과정이나 결과에 대해서 회고한다. 좋은 성과를 낳기 위해서는 좋았던 일과 좋지 않았던 일을 솔직히 회고하고 하급자를 비롯한 관계자의 의견에 겸허하게 귀를 기울이는 자세가 중요하다. 회고나 검토를 할 때의 중요한 점으로서는 ① 목적·목표를 달성하기 위하여 일의 진행방법은 적절하였던가? ② 업무수해과정을 저해하거나 비효율적인 부분은 어딘가? ③ 조직화는 적절하였던가? ④ 시간 배분은 적절하였던가? ⑤ 예산을 비롯한 제자원은 효과적으로 투입되었었던가? ⑥ 상황의 변화에 대처하기 어려웠던 것은 무엇인가? ⑦ 잘못(실패)을 하기 쉬웠던 것은 무엇인가? 등이 있다.

통제기능은 계획 → 조직화 → 지휘로 이어지는 메니지먼트 사이클의 결말기능인 동시에 다음 메니지먼트 사이클의 질적 향상을 도모하기 위한 기능이기도 하며 관리자에게 있어서는 자기 성장의 계기가 되는 것이다.

(4) 바람직한 통제; 자율통제
통제라고 하는 말에 대해서는 일반적으로 좋지 않다는 느낌이 있어 저항감을 동반하는 일이 많다. 리더는 하급자가 저항감을 느끼는 정도를 어떻게 최소화할까에 대하여 배려하는 것이 중요하다. 즉, 인간은 자발적으로 통제하는 자율통제에 비해 타인으로부터 통제받는 일을 싫어한다. 또 리더에 의한 타율통제가 강하면 하급자는 [지시한 대로만 하면 된다]라는 의존적인 자세가 되며 자주성과 책임감을 약화시키는 결과를 낳는다.
리더가 통제기능을 발휘하기 전에 하급자 자신이 계획 등의 기준과의 차이점을 점검하고 적절한 수정행동을 취해 기대한 대로 성과를 달성하는 것이 바람직하다. 결국, 하급자 스스로가 자주적으로 통제할 수 있도록 수단, 방법을 강구해 두는 것이 리더로서 중요한 일인 것이다. 그러나 하급자의 능력이나 자주성이 충분하지 않을 경우에는 자율통제를 강화하면 문제가 발생하기도 한다.따라서 일과 하급자와의 상황을 철저하게 살펴서 자율통제와 타율통제의 균형을 취해야 한다.

하급자의 자율통제를 촉진하기 위해서는
① 객관적인 기준을 명시하고, 하급자와 공유화 할 ② 상황이나 정보를 적절하게 정해 놓을 것 ③ 항상 하급자 한사람 한사람의 사기를 높이고 규율을 지키는 조직의 풍토 만들기에 노력할 것 ④ 실패를 두려워하지 않고 과감하게 도전하고 자율통제할 수 있도록 기회(권한위양)를 주어 의식하게 한다. ⑤ 리더 자신의 가치관이나 사고, 일하는 방법 등을 잘 이해시키고 평소 하급자와의 상호이해, 상호신뢰를 쌓는 노력을 할 것

(5) 보고의 능숙한 활용
하급자의 자율통제를 촉진하려고 한 나머지 방임하게 되는 위험도 있다. 하급자에게 자율통제하는 폭을 넓히는 일은 권한위양의 폭을 넓히는 일이며 그러기 위해서는 감독권한을 잘 행사하여 적절하게 보고하게 하는 것이 중요하다. 보고는 명령을 받는 자에게 있어서 의무행위라는 것을 하급자에게 늘 충분하게 인식시켜 습관을 붙이도록 지도해야 한다. 이러한 것에 의해 안심하고 자율통제시키는 일을 할 수 있을 것이다. 또 세부에 이르는 보고를 요구하는 것은 자율통제를 하지 않는 일이 되므로 사전에 보고할 필요가 있는 상황, 내용, 시기 등을 공통기준으로서 상의하여 정해 두는 것도 중요하다.
통제기능은 본래 하급자의 의욕을 저하시키는 요소를 가지고 있지만 리더의 관리행동에 따라서는 전향적인 기능으로서 작용한다는 것을 잘 인식하여 활용해야 할 것이다. 또 통제를 전면에 내세운 관리는 하급자에게 호감을 갖지 못하는 일이 많고 따라서 계획, 조직화, 지휘의 기능에 역점을 두고 통제기능은 될 수 있는 한 후원기능으로서 활용하도록 마음 쓰는 것이 중요하다.

1.5. 조정 기능
관리과정은 본래 계획, 조직화, 지휘, 통제의 4가지 기능으로 되어야 할 것이지만 현실적으로 잘 진행되지 않는 일이 많다. 따라서 이들의 기능을 진행해 가기 위해 이루어지는 활동이 조정기능이다.
조정은 문제가 발생하고 난 후가 아니고 문제가 발생하지 않도록 타이밍을 맞추어 적절한 상대와 하는 것이 중요하다. 리더가 조정을 하는 상대는 조직의 목표를 달성하는 분신인 하급자이외에 리더나 관계부서의 사람들도 포함된다. 조정은 양자의 입장이나 이해 득실이 상반하는 경우에 이루어지는 것이 많아 효과적인 조정을 하는 것은 상당히 어렵다. 그러나 리더로서는 대화에 의해 보다 건설적이고 질 높은 결론을 이끌어 내기 위한 기능임을 충분히 인식하고 노력을 경주해 가는 자세가 필요하다.
(1) 바람직한 조정 - 일상 이루어지고 있는 조정의 타입을 대략적으로 다음과 같은 3가지 유형으로 분류할 수 있다.
1) 강제에 의한 조정
[힘이 강한 쪽이 상대를 제압하여 이긴다.]는 유형의 조정이다. 즉, 서로 조정하는 양자 사이가 대등하지 않고 직위, 지위, 연공 등의 권력이나 실적을 배경으로 하여 상대를 굴복시키는 방법이다. 그러나 이러한 방식은 표면적으로는 조정 결과에 대해서 상대방도 양해하고 납득하고 있는 것같이 보이지만 내면적으로는 불만이 남아 있기 때문에 조정결과에 기초하여 의욕적인 행동은 기대할 수 없다.

2) 타협에 의한 조정
양자의 주장을 일부씩 받아들여 이해나 체면을 반반씩 나누어 타협하는 유형이다. 이 조정은 안이한 [대충주의]에 빠져 조정결과는 낮은 차원의 것이 될 위험성이 높다. 즉 본래의 조정은 [사전 조정]이나 [교섭]이라고 하는 거래와는 전혀 다른 것이다.

3) 통합에 의한 조정
서로의 의견, 주장을 삭제하는 일없이 양자의 목적이 달성되도록 통합하는 형식의 조정이다. 이 조정은 양자가 조정 결과에 대해서 합의,납득함과 동시에 보다 높은 가치의 결론을 낳는 것이다. 즉 보통사람도 세사람이 모여서 상담하면 지혜가 떠오른다는 식의 조정이다. 통합에 의한 조정은 아주 바람직한 조정이지만 쉽게 되지 않는 경우가 많다. 그러나 리더는 통합하는 노력 을 소홀히 한 채, 힘으로 누르거나 안이하게 영합하여 흘러가면 목표를 효과적으로 달성할 수 없게 된다든지 인간관계를 나쁘게 하는 결과가 초래된다는 것을 십분 인식하고 초조해 하지 말고 인내심을 가지고 노력하는 자세가 요구된다.

(2) 통합에 의한 조정의 요점
1) 조정의 목적을 명확히 할 것 - 자신의 입장이나 개인적 견해에 사로잡히지 말고 한 단계 높은 입장으로 거슬러 올라가서 목적을 달성하는 자세를 가질 것
2) 양자에게 의견, 요구를 충분히 이야기하게 한다.
3) 양자로부터 제안된 주장의 일치점이나 상이점 등을 분석,평가하고 보다 좋은 결론으로 높여 종합 정리하는 노력을 할 것, 그 때 세부적인 것에 사로잡혀 대국을 보지 못하는 일이 없어야 한다.
4) 이론이나 도리(순서)에 너무 구애되지 말고 상대방의 반응을 파악하면서 진행할 것 - 인간이 납득하기 위해서는 이론만으로는 불충분하므로 감정면에서도 만족하게 하는 것이 중요하다.
5) 현실에 동떨어진 추상적인 의론은 피할 것 - 총론은 찬성, 각론은 반대라고 하는 조정결과는 조정의 목적은 달성되지 않아 조정하지 않은 것과 마찬가지인 것이다.
6) 조정결과에 대해서는 조정에 관계했던 자로서 책임을 질 것. 조정의 목적이 효과적으로 달성되도록 각자의 입장에서 서로 협력하고 원조하는 자세를 가져야 할 뿐 아니라 서로간에 노력을 해야 한다.

(3) 타부문과의 조정
리더가 조직의 일을 원활하게 진행하려면 하급자만이 아니고 리더나 타부문의 사람들과의 원활한 조정도 중요한 요소이다. 타부문과의 조정을 할 때의 포인트는,
1) 조정 목적을 확실하게 확인한다.
조정을 필요로 하는 현상과 조정의 목적하고는 반드시 일치하는 것은 아니지만 같은 것으로 생각할 수도 있다. 우리들은 인화를 존중한 나머지 조직목표의 달성보다도 대립 해소 그 자체를 목적으로 하여 조정행위를 하는 경향이 있다. 그 때문에 조정의 촛점이 빗나가거나 상대의 선택을 그르치는 일이 되어 조정을 잘할 수 없는 원인이 된다.
2) 조직 내부의 의견을 종합 정리하고 난 후 타조직과의 조정을 한다.
타 조직과 조정하기 전에 하급자나 리더의 의향을 전제로 하여 합의를 얻은 뒤에 타 조직과의 조정을 진행한다. 그렇게 하지 않으면 조정된 결론이 조직내에 받아들여지지 않게 되며 조정 그 자체가 무의미하게 될 뿐만 아니라 상대로부터도 조정의 당사자로서의 신뢰를 잃게 될 수 있다.
3) 조정의 상대를 적절하게 선택한다.
누구와 조정하는 것이 좋을까? 또 누구부터 조정을 시작하면 좋을지의 순서도 고려하는 것이 중요하다. 조정의 상대나 조정의 순서를 그르치거나 조정의 성과를 얻지 못하면 헛수고가 된다거나 감정적인 문제를 일으키기도 하고 조정할 수 없게 되는 일도 많다. 조정을 하는 상대나 순서를 정할 때에는 상대의 지위, 권한, 능력, 서로의 입장, 상대와의 인간관계의 좋고 나쁨을 고려하는 것이 중요하다.
조정을 잘하기 위해서는 논리적으로 접근하는 것도 중요하지만 상대방의 입장과 함께 인간으로서의 감정적인 배려도 중요하다. 또 조정을 하기 위해서는 서로가 자신의 입장이나 손실, 그리고 체면에 구애되지 말고 상대의 주장을 냉정하게 듣는 귀를 가지고 이해하려고 하는 자세가 관건이다.