한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	200001024신종철
ㆍ작성일	2003-11-13 (목) 13:43

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리더쉽과 조직문화
일반적으로 문화란 거시적 사회체제- 국가, 민족 -를 분석단위로 하는 사회학, 인류학 등에서 전통적으로 발전된 개념이다. 즉, 사회조직의 외부에서 발견되는 관습이나 전통, 언어 등의 행동특성과 사회구성원들이 공유하고 있는 이념이나 가치관, 규범, 상징물 등의 인지적 특성이 공동으로 내포된 종합적 개념을 말한다. 따라서 문화는 사회화 과정을 통하여 사회구성원들의 생각과 행동표현에 영향을 끼치며 다른 구성원들에게도 전파되어진다. 어느 사회이든지 시간과 공간의 어우러짐속에서 잉태된 "문화적 차이"로 말미암아 그 사회특유의 문화는 형성되어 있기 마련이다.

1. 조직문화란?
조직문화란 문화라는 거시적 개념에 비하여 미시적 수준이다. 조직문화의 개념은 대체적으로 1979년 페티그르우(Pettigrew)의 논문에서 비롯되었다. 그는 조직문화를 조직이 가지고 있는 상징, 언어, 이념, 의식, 전통 등의 총체적 개념의 원천이라고 정의한다(A.M.Pettigrew,1990:286) 또한 해치(Hatch)는 상징과 과정으로서만 조직문화를 이해하기에는 충분치 못하다고 주장하기도 한다(M.J.Hatch, 1993:657-693). 핸디(Handy)의 표현대로 조직문화란 [조직내의 보편적 생활양식]이다. 다시말해 조직문화는 가치관, 신념, 규범, 슬로건, 등 다양한 유·무형요소로서 조직전체 구성원들을 하나로 묶을 수 있는 힘이다. 때로 조직내에서 돌출되는 갈등은 이러한 조직문화를 이해하는데 있어 유발되며 조직행태를 규제하는 통제장치의 구실도 함께 한다. 조직문화의 개념은 다양하고 광범위하지만 [조직내의 구성원들이 공유하고 있는 가치관이나 행동유형 등이 조직전체 구성원의 행동에 미치는 영향요소]라 정의해 보기로 한다.

2. 조직문화의 요소
조직문화는 문화를 이루고 있는 최소단위이며 문화의 특징을 이해하기 위해서는 문화요소가 절대적으로 필요하다. 조직문화 요소와 관련된 설명또한 다양하지만 가장 체계적이면서도 포괄적으로 설명된 개념이 <그림 11-1>에서 파스칼(Richard T. Pascale)과 아서스(Anthony G. Athos)가 분류한 7가지(7S) 구성요소이다(R.T.Pascale,1981:200-206).

① 공유가치(shared value)
조직구성원들 모두가 공통으로 간직하고 있는 가치관과 신념, 규범 그리고 전통가치와 조직의 기본 목적 등으로 조직문화의 가장 중요한 위치를 점유하며 다른 구성요소에 지배적 영향을 미치는 중심요소이다.② 전략(strategy)
조직의 기본목표와 계획, 조직체운영의 장기적인 방향설정과 관련되는데, 궁극적인 목표를 효과적으로 달성하기 위한 각종 인적, 물적, 사회적 자원의 동원을 포함한다.
③ 구조(structure)
조직체의 전략수행을 위한 기본틀로서 조직구조와 직무설계, 권한배분관계를 규정하며 이를 통해 조직구성원들의 역할과 그들간의 상호관계에 영향을 미친다.
④ 제도(system)
조직의 의사결정과 일상운영에 필요한 각종 관리제도와 절차인데 조직체의 기본가치, 장기전략 목적달성에 부합되는 보상제도와 인센티브개발, 관리정보와 의사결정시스템 구축, 결과측정과 조정을 위한 메카니즘의 확립등이 요청된다.
⑤ 인사(staff)
조직문화는 조직구성원들의 행동을 통하여 표출되기 때문에 조직목표에 부합되는 구성원들의 선발 및 훈련, 능력과 전문성제고, 욕구와 동기부여 프로그램 개발은 조직의 기본가치달성에 영향을 미친다.
⑥ 기술(skill)
각종 기계장치와 컴퓨터와 같은 하드웨어 부문과 생산 및 정보처리를 위해 이를 이용하는 소프트웨어 부문을 포함한다.
⑦ 리더십 스타일(ledership style)
조직관리 스타일은 구성원들의 행동양식 뿐 아니라 그들간의 상호관계와 조직분위기 형성에 접적인 영향을 미친다.

3. 조직문화의 유형
조직의 구체적인 목표달성를 획득하기 위하여 과연 어떤 조직문화가 적합한지 파악하기 위해서는 조직문화를 유형별로 구분하는 일이 선행되어야 한다. 조직문화를 유형화시킴으로서 조직이 당면한 환경을 직시할 수 있고 조직이 생존하기 위해 조직에 요구되는 점을 구체화시킬 수 있다. 조직문화에 관심을 가진 학자들은 대체로 조직유형화 작업은 조직이념, 구성원의 지각정도, 환경과의 관계에 따라 설명하고 있다.
먼저, 해리슨(R. Harrison)은 조직의 [이념지향성]을 기준으로 권력지향문화, 역할문화, 과업문화, 인간문화로 구분함으로서 조직과 구성원의 이해관계는 일치해야 한다는 점과 외부환경에의 적응능력은 조직마다 차이가 있을 수 있다는 점을 부각시킨다(R.Harrison,1972:25-43).
다음 구성원의 지각정도에 따른 유형을 살펴보자. 런드버그(C. Lundberg)에 의하면, 구성원들을 지배하는 [인식구조]에 문화가 있다고 보고 구성원들이 조직의 현실을 어떻게 지각하는가에 따라 2가지 차원으로 분리한다(C.Lundberg,1985: 71-72). 하나는 동질성과 이질성이며 다른하나는 항상성과 동태성이다. 이들을 조합하여 '항상성 동질문화', '항상성 이질문화', '동태성 동질문화', '동태성 이질문화'로 구분한다.
또한 퀸(R. E. Quinn)과 맥그레스(M. R. McGrath)가 그 예인데, 인간이 환경에 대해 느끼는 지각내용에 관하여 정보처리 개념을 중심으로 제시하였다(R.E.Quinn and M.R.McGrath:1985,315-319). 즉, 인간이 지각작용(현실에서 입수된 자료정보를 이용)을 통하여 현실을 재구성(스스로 가치판단하여 이해)한다는 것이다. [환경]을 불확실하게 지각하는가 또는 확실하게 지각하는가에 따라, 또한 [시점]이 장기적인가(안정지향) 단기적인가(즉각적 반응지향)에 따라 구분함으로서 '합의적 정보처리', '개발적 정보처리', '계층적 정보처리', '합리적 정보처리' 유형으로 문화를 분류한다.
끝으로, 조직문화와 환경을 관련지워 높은 평가를 받고 있는 딜(T. E. Deal)과 케네디(A. A. Kennedy)의 유형을 보면, 조직활동에 관련된 [위험정도]와 그 활동결과에 대한 [피드백(feedback) 속도]의 두차원을 기준으로 '의존문화', '과정문화', '남성문화', '투기문화'로 구분하고 있다(T.E.Deal and A.A.Kennedy,1982:107-127).

4. 조직문화를 어떻게 볼 것인가?
조직문화를 바라보는 견해는 크게 두가지로 나뉘어진다. 하나는 단일문화론적 시각(unitary cultural view)이며 다른 하나는 다중하위문화론적(multiple subcultures) 시각이다.
단일문화론적 시각은 하나의 조직에는 유일한 문화가 존재하며 그것은 최상위층의 지배자 문화인 것으로 가정한다. 최상위층이 조직의 구조 구성원의 임무, 조직운영전략을 구상하고 결정하듯이 문화적 내용은 이들의 가치관에 의해 결정되어 조직내에 전파시킴으로서 조직구성원들은 그것을 그대로 수용하여 조직내에 그 문화만이 존재하는 것으로 인식하는 견해이다. 이 경우에는 문화의 통합적 기능만을 강조함으로서 조직내에서 인위적 조화를 이루는 인공적 가공물들은 상호모순될 수 없다. 이에따라 서로 다른 영역에서 활동하는 구성원들은 동일한 시각을 보유하게 된다고 가정했다.
한편, 다중하위문화론적 시각은 조직내 개개인의 문화적 성향의 차이와 각 집단들간의 차이를 인정한다. 물론 하나의 조직은 조직전체를 단일화 할 수 있는 어떤 핵심적 내용을 내재하고 있겠지만 공식적·비공식적 집단이 서로 다른 나름대로의 독특한 문화를 지닐 수 있다고 가정한다.
따라서 단일문화론적 시각이 폐쇄적인데 반하여 다중하위문화론적 시각은 조직문화가 조직내·외에서 상충되는 많은 연합가공물들로 구성되어 있지만 서로 영향을 주고 받을수 있다는 점에서 개방적이다.
이 두가지 시각을 통합하려는 움직임도 있다. 하나의 조직이 여러 하위문화를 갖고 있으나 각 하위문화간의 공통적 속성은 역으로 조직전체의 문화로 존재함으로서 조직 전체수준에서 통합을 달성할 수 있다. 각 하위문화들은 별개의 하위집단들이 여타 집단과는 구별되며 내부적으로는 동질적인 어떤 특성들의 영향으로 형성되지만 상위문화와의 매개체적 특성을 발견함으로서 조정은 가능하다.
결국 단일문화론적 시각이든, 다중하위문화론적 시각이든 로오렌스(P. R. Lawrence)와 로쉬(J. W. Lorsch)의 조직구조의 분화와 통합의 개념을 조직문화에 적용시켜 둘 중 하나를 더 부각시킨 결과라 할 수 있다.

5. 하위문화란?
문화는 계층과 수준을 달리하여 논의되는데, 만일 조직전체 단위측면에서 형성된 문화를 상위문화라 한다면 단일조직내에 존재하는 하위조직의 문화는 하위문화로 규정할 수 있다. 하위문화란 하위조직 구성원들이 공유하고 있는 가치·신념·언어·의식 등 비가시적인 요소와 가시적인 요소를 종합한 보편적 삶의 양식이다.
하위문화는 동일 조직내의 여타 구성원들과 구별되는 하나의 집단으로 자신들을 인식하고 정기적으로 상호작용하며 문제를 공유하고 있다. 또한 그 집단만의 독특한 집단적 성향을 토대로 엮어낸 부분영역에서 지니고 있는 문화이다. 즉 하위문화는 상위조직 시스템의 특성과 하위조직 시스템의 특성이 결합하여 형성된다.
같은 조직내에서도 지리적 접근성, 상호의존성, 경험 등에 의하여 다른 구성원들과 빈번한 상호작용으로 말미암아 차이가 생길 정도가 되면 이미 하위문화가 형성될 조건은 갖추어져 있는 셈이다.
하위문화 형성에 영향을 미치는 요인은 첫째, 조직외적 환경요인으로 다른 기술, 타조직의 특성, 새로운 문화의 유입 등이다. 둘째, 조직내적 특성은 구조적 분화, 규모, 다각화, 공간적 분산 등이다. 세째, 하위집단 수준 및 그 조직의 구성원들이 공유하는 개인적 특성이다. 네째, 최상위층의 특성이나 조직의 이념도 영향을 미친다.
이러한 하위문화가 형성되는 과정은 다음과 같다. 개인과 조직(또는 집단)의 상호작용에 의하여 문화가 형성된다. 개인은 사회적 맥락에서 소속감, 정체감, 타인과 사귀고 싶은 욕구 등이 내재되어 있으므로 이 충족과정에서 함께하고 있다는 공유감이 발생한다. 또한 문화는 학습되어지는데 그 학습과정에서 이해될 수 있다. 구성원들은 다양한 수준에서 발생하는 학습, 방어행동 등을 경험하면서 그 과정을 통해 형성된다. 셋째, 하위시스템의 기능과 계층에 의해 독자적인 문화가 형성된다.

6. 리더의 조직문화 관리
조직문화는 구성원들이 어떤 독특한 조직환경에서 부딪치게 되는 문제점들을 해결해 온 방식이 일정하게 누적되어 그들의 행위작용을 정당화시킬 수 있을 뿐만아니라 앞으로 발생되는 행위에 대해 서로 이해할 수 있는 근거를 마련해 준다. 따라서 리더는 조직문화와 관련하여 그 영향력에 대한 관심의 폭이 클 수 밖에 없고 조직문화가 형성되어가는 것을 방관하거나 조직문화가 형성, 전개되어가는 방향에 개입하여 조정해 나갈 수 있어야 한다.
리더는 어떻게 조직문화를 형성·전개시키는가? Schein의 견해를 보면 5가지의 메카니즘을 활용한다. 첫째는 注意이다. 리더는 조사, 논평, 칭찬 및 비평 등의 의사전달을 통해 자신의 관심을 전달한다. 그 대부분은 계획수립, 진전검토 및 현장 순시와 같은 회의 및 모니터 기간동안 이루어진다. 둘째는 위기에 대한 반응이다. 위기시 흐르는 정서가 그 조직의 가치를 반영, 대변해주기 때문이다. 세째, 역할모범인데 리더는 그 자신의 희생·봉사정신을 보여줌으로서 행동표현으로 전달한다. 네째, 인사기준이다. 급여인상, 승진과 리더의 보상할당 기준과 선발과 해고기준은 조직문화에 영향을 미칠 수 있다.
리더의 조직문화에 미치는 영향력은 조직의 발달단계에 따라 다르다. 리더가 조직문화를 관리하면서 특히, 관심을 기울여야 할 시기는 ① 조직 창설자가 물러나는 계승기, ② 조직문화의 통합성이 약화되는 중년기, ③ 대전환을 모색하게되는 성숙기 또는 ④ 현실적으로 특정한 조직문화를 진단하기 어려운 시기 등이다. 이러한 변동메카니즘에서는 공식조직 구조를 바꾸지 않고도 조직문화의 변동을 통해 리더가 의도하는 소기의 목적달성이 보다 수월해 지기 때문이다.
한편, 조직문화를 관리할 때 발생하는 문제가 있다. 단일문화론적 시각을 통해 관리해 나갈 것인가, 아니면 다중하위문화론적 시각을 통해 관리해 나갈 것인가의 문제이다. 단일문화 형성은 핵심인물을 각 부문이나 공간적으로 분산된 지점에 돌아가면서 배치이동 시킴으로서 가능하다. 조직 전체의 목적과 가치를 인식하고 있는 이들로 하여금 각각 분산된 지점을 거치게 함으로서 각 지점은 지점특유의 문화보다 조직전체의 공동문화를 가지게 된다. 그러나 현대사회에서 다양하게 존재하는 하위문화를 무시할 수 없다. 리더로서는 각 집단자체에 내재된 목적 및 환경에 적절한 하위문화를 인식하여 다른 분야와의 문화적 충돌이 없도록 효율적인 관리가 중요하다. 급격한 환경변화에서는 오히려 단일문화가 커다란 장애요인으로 작용하므로 하위문화에 대한 이해와 상호간 관계를 매끄럽게 함으로서 심각한 갈등이 유발되지 않는 방향을 모색해야 한다.

7. 조직문화 활용을 위한 리더의 노력
조직문화가 항상 우리에게 긍정적 측면으로만 영향을 미치는 것은 아니다. 양면성을 나타내기 때문이다. 조직구성원들의 단결심, 정체성(identity)을 촉진시켜 강한 공동체 의식을 만들어낸다. 일탈자를 통제하고 조직의 균형상태를 유지함으로서 편안하고 안락한 조직분위기를 이끌어내는 순기능 작용을 한다. 이러한 문화는 구성원의 동질성, 안정성, 강한 집약성 등을 나타낼 수 있으나 높은 성과가 반드시 뒤따르는 것은 아니다.
조직에는 反文化가 있을 수 있고 이것이 강하게 작용하게 되면 강한만큼 조직의 공식적 목표달성에 오히려 저해요인이 될 수 있다. 또한 지나친 일체감은 주변환경의 빠른 변화에 수동적으로 이끌리게 되고 조직규모나 공간적 분산 등으로 다양한 하위문화가 존재하는데 이들 각 하위문화의 통합이나 조정도 어려움에 봉착하는 딜레마에 빠진다.
조직의 변화를 꿈꾸는 리더라면, 항상 마음과 가슴을 열고 조직문화와 리더십의 연계문제를 매우 적극적으로 추진하여 새로운 신화를 창조하고 조직문화 비젼을 제시할 수 있어야 한다. 리더가 조직문화를 형성시키고 관리하며 때로는 변화시키는 리더십에 의한 영향력 행사에서 리더가 조직문화를 일방적으로 창조, 관리, 변화시킨다고만 볼 수 없다. 조직문화는 역으로 리더의 관리철학이나 관리유형에 영향을 미칠 수도 있기 때문이다. 그러므로 리더는 항상 조직구성원들과 토의를 통하여 현재 자신의 조직에 배어있는 문화적 요소들을 재점검하고 주변 조직의 활용내용을 비교·검토하면서 보다 효과적인 시너지 창출을 일궈내야 한다.
건전하고 환경변화에 대응가능한 조직문화를 통해 효과적인 리더십을 발휘하도록 리더의 창조적 노력이 뒷받침될 수 있는 구체적인 방안을 살펴보면 다음과 같다.
① 조직문화에 대한 지속적 관심 - 조직에서 가장 중요한 문화적 요소는 그 조직을 다른 조직들과 구분해주는 그 조직의 독특한 능력에 관한 일련의 신념이다. 성숙한 조직에서 문화를 변화시키는 것은 새로운 조직에서 문화를 창조하는 것보다 더욱 어렵다. 리더는 비록 순탄하지 않고 장시간이 소요되더라도 조직의 주체성을 형성하는 근본자원으로서 적당한 비젼(vision)과 집념을 가지고 초창기부터 꾸준한 공을 들여야 한다.
② 조직내·외 생활에서 새로운 테마연구 - 리더는 경제적 측면에서 효율성을 찾는 일뿐만아니라 문화적 측면에 대한 열정적인 호기심과 탐구심, 통찰력을 갖고 조직내·외의 생활문화 변화를 위해 新 문화창조의 테마를 연구하는 자세를 보여야 한다.
③ 조직문화를 매개로 한 참여활동 - 젊고 성공적인 조직문화를 만드는 일은 경험이 축적되면서 획일적인 것에서 탈바꿈되어야 가능하다. 조직문화를 매개체로 주변의 다양한 수직·수평적 조직과 참여적 연대성을 갖음으로서 점증적 진화를 모색하는데 도움을 주는 조직발전의 파트너를 융통성있게 관리할 수 있어야 한다.