한국 개신교신학과 윤리

ㆍ작성자	조원희
ㆍ작성일	2003-12-11 (목) 14:43

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지식근로자의 인사관리 원칙과 리더십
지식사회에서의 우수한 인재를 충원하기 위한 방법은 무엇인가, 지식근로자를 이끌어가지 위한 효율적인 리더십은 무엇인가, 그리고 지식근로자는 어떻게 대접해야 할 것인가를 중심으로 알아보자.

기업에서 최적의 인재를 뽑는 것은 CEO의 가장 중요한 직무중의 하나이다. 인재를 충원하는 최고경영자의 의사결정은 다른 어떤 결정 보다 그 결과가 오래도록 조직에 큰 영향을 미치며, 한번 결정하면 그 결정을 수정하는 데 큰 어려움이 따른다.

그러나 실제로 대부분 경영자들의 인재의 충원에 대한 결과는 변변치 못하며 다른 어떠한 부문의 의사결정보다 성과가 낮은 것이 현실이다.

그런데도 불구하고, 역사적으로 몇몇 경영자들이 내린 사람에 관한 의사결정(people decision)은 거의 완벽에 가까웠다. 제2차세계대전을 미국의 승리로 이끌었던 조지 마셜장군(George C. Marshall : 1880～1959)과 GM의 알프레드 슬로언(Alfred P. Sloan, Jr)의 사람에 관한 결정에서 적용한 원칙들을 살펴봄으로써 우수한 인재를 충원하는 방법이 무엇인지 배워보도록 하자.

◎ 사람에 관한 결정에 적용한 4가지 기본 원칙

1. 내가 어떤 직무에 사람을 배치했는데 그의 업무성과가 신통치 못하다면, 나는 인선에 실패한 것이다. 나는 그 사람을 비난할 이유가 없다. 잘못은 내가 한 것이다.

“피터의 원칙”(Peter Principle, 계층사회의 구성원은 자신이 감당하기에는 벅찬 수준까지 승진하는 경향이 있다는 것으로, 결국 무능 수준에 도달한 사람들이 조직을 쇠퇴하게 만든다는 의미임)을 들먹이거나, 불평할 이유가 없다.

2. “군인은 합법적인 명령을 내릴 권리가 있다”라는 것은 줄리어스 시저(Julius Caesar) 때부터 전해 내려온 오래 된 군사 격언이다.

조직을 책임지고 있는 사람이 그 임무를 제대로 수행하고 있는지 확인하는 것은 경영자의 의무다.

3. 최고경영자의 모든 의사결정 가운데에서 사람에 관한 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것은 조직의 성과달성능력을 결정하기 때문이다.

그러므로 사람에 관한 결정을 신중하게 해야만 한다.

4. 하나의 “금기사항”은 신참자에게 새로운 중요한 임무를 부여하지 말라는 것이다.

그렇게 하는 것은 실패할 위험만 가중시킨다. 그처럼 중요한 임무는 당신이 그 행동과 습관을 잘 알고 있는 사람에게, 그리고 조직 내에서 신뢰와 능력을 인정받고 있는 사람에게 맡겨라. 새로 선발된 고위 간부는 해야 할 일이 잘 알려져 있고 그리고 다른 사람이 도와줄 수 있는 직무에 먼저 배치하라.

위와 같은 원칙에 의해 사람을 충원하였다면, 이들을 승진시키고 배치결정을 하는데도 따라야할 중요한 단계가 있다.

◎ 승진과 배치결정의 단계

1. 임무할당을 철저히 생각하라

2. 잠재적으로 자격을 갖춘 후보자들을 검토하라

3. 적절한 후보자의 선택하는 방법을 깊이 생각하라

4. 각각의 후보자들에 관해 그와 함께 근무한 경험이 있는 사람들과 논의해 보라

5. 임명된 사람이 직무를 이해하는지 확인하라. 업무가 다르면 방식도 다르다

그러나 실제 기업에서 사람에 관한 의사결정을 함에 있어 위와 같은 모든 원칙과 단계를 제대로 수행한다고 해도 100% 성공할 수 없는 고위험 의사결정(highrisk decision)이며 또한 경영자들이 피할 수 없는 의사결정이다.

우리는 어떤 사람의 성격이 새로운 환경에 적합한지 테스트하거나 예측할 수 있는 방법을 알지 못한다. 우리는 그것을 그저 경험으로 발견할 수 있을 뿐이다. 만약 사람에 관한 의사결정이 좋은 결과를 얻지 못하게 되었을 때는, 그런 의사결정을 내린 최고경영자는 가능한 가장 빨리 이를 수정하여야 한다. 그리고 이에 대해 “내가 실수를 했고, 그것을 바로잡는 것도 나의 임무다”라고 말하여야 한다.

지금까지 조직의 인재를 충원하고 관리하는 방법에 대해 살펴보았다. 이제는 지식사회에서 효과를 발휘하는 진정한 리더십은 무엇인지 알아보자.

흔히 리더십하면 카리스마적 리더를 많이 떠올린다. 그러나 피터 드러커는 카리스마적 리더는 틀린 지도자라고 말한다. 카리스마는 가장 위험한 리더십이며, 모두를 불행으로 몰고간다. 틀린 지도자들은 동료와 부하들의 힘을 두려워하기 때문에, 그들은 항상 유능한 동료와 부하들을 숙청한다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들을 바라며, 그는 동료들을 격려하고 밀어주며, 동료와 부하의 실수에 대하여 최종적으로 책임을 지기 때문에, 그는 그들의 성공을 위협으로 느끼는 것이 아니라 자신의 성공으로 생각한다.

효과적인 리더십의 기본은 신뢰의 확보이다. 신뢰라는 것은, 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 “성실과 정직”(integrity)이 라는 것에 대한 믿음이다. 리더의 행동 그리고 그가 공언한 신념들은 서로 일치되어야만 한다.

자신이 몸담고 있던 조직이 영속적 조직(going concern)으로 생존하기를 바라는 사람에게 미국 철강산업의 창건자인 앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835-1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다도 더 우수한 사람을 부리는 방법을 아는 인간이 누워있다”라는 글귀보다 더 좋은 처방도 없다.

지식근로자를 관리하고 이끄는 방법과 더불어 지식사회에 있어 지식근로자를 어떻게 대접해야 할 것인가를 알아보자.

해가 지지않던 영국이 쇠퇴한 진정한 이유는 무엇일까? 여기에서 우리는 해답에 실마리를 찾을 수 있을 것 같다. 영국은 새로운 지식인 계층인 “기술자”를 천대했다.

영국에서 기술자는 절대로 “신사”가 될 수 없었다.

각 나라가 21세기의 영국이 되는 것을 방지하기 위해 필요한 것은 무엇일까? 드러커는 사회적 의식구조(social mind set)가 근본적으로 변화해야 한다고 확신한다.

지식사회의 새로운 산업형태인 지식에 기초한 산업들의 성과는 지식근로자가 매력을 느끼도록 하고, 그들을 머무르도록 하고, 동기를 부여하면서 경영하는 조직들에 달려 있다.

이런 방식은 지금 많은 기업들이 하고 있는 것과 같이 지식근로자들의 물질적 야망(스톡옵션 등)을 만족시킴으로서 달성할 수 있는 것이 아니라, 그것은 그들의 가치관을 만족시켜주고, 그리고 사회적 인정감과 사회적 힘을 제공하므로서 달성되어야만 할 것이다.

다음 사회는 지식 사회일 것이다. 지식이 지식 사회의 핵심 자원일 것이고, 그리고 지식근로자가 노동력 가운데 지배적 집단이 될 것이다.

이런 새로운 지식 경제는 지식근로자에게 크게 의존할 것이다. 미숙련 육체노동자들이 20세기의 사회 및 정치 측면에서 지배적 세력이었던 것과 같이, 지식 기술자들이 다음 수 세대에 걸쳐 사회의 - 그리고 아마도 또한 정치의 - 지배적 세력이 될 가능성이 높다.

지식사회의 리더는 지식근로자와 지식기술자, 그리고 전문가들을 부하나 하수인이 아니라 동료 경영자로, 그리고 아무리 보수를 많이 준다 해도 “피고용자”(employee)라는 신분으로는 안 되고, “동업자”(partner) 자격을 인정함으로서 리더십을 발휘할 수 있을 것이다.